José Luis León Saez de Ybarra
Universidad del País Vasco

Abstract This document derives from a basic question: Which are the key factors of effective sales in the Net for existing online companies? What are the main conditions for obtaining a good selling performance? We have searched the answer by examining the practices of those companies that have been rewarded e-commerce awards, particularly two of the most rigorous awards, from our point of view: Ohio awards and U.K. awards. The identification of variables has been carried out by taking into account some well-defined concepts in conventional marketing as well as the experience gained with a historical marketing tool, which precisely focuses on selling effectiveness: Advertising. Following these premises, and always providing real case evidence, we have reached our own conclusions and established some benchmarking principles (better practices). Therefore, we have dismissed false logics and cast aside secondary issues. We consider that these principles and conclusions will be useful for many companies with different speeds in the use of the Internet and marketing in the Internet and, most of all, for companies that might have been losing valuable time by prolonging their learning of real competitiveness (not only symbolic) in the Internet. We suggest some guidelines and infrastructures for companies to reduce this selling marketing time in the Internet, through the implementation of urgent support measures that go beyond the improvement of accessibility and provide business iniatives with strategic intelligence. Resumen Este documento parte de una pregunta básica: ¿cuáles son las claves de la eficacia vendedora en la Red para empresas ya establecidas? ¿Qué condiciones son precisas para obtener rendimiento vendedor? Hemos buscado la respuesta examinando las prácticas de aquellas empresas que han obtenido galardones e-commerce, específicamente dos que están a nuestro juicio entre los más rigurosos: Ohio awards y U.K. awards. La identificación de variables se ha hecho acudiendo a conceptos bien definidos en el marketing convencional y a la experiencia acumulada desde una herramienta de marketing histórica y precisamente preocupada por su eficacia vendedora: la publicidad. Con estas premisas y siempre con la aportación de las evidencias de casos reales, hemos alcanzado unas conclusiones propias y fijado unos principios benchmarking (mejores prácticas), disipando falsas lógicas y apartando cuestiones secundarias, que entendemos serán útiles a numerosas empresas que se encuentran hoy en diferentes velocidades de la adopción de internet, del buen uso del marketing en internet, y lo más grave quizá, que pueden estar perdiendo un tiempo precioso dilatando su aprendizaje de la competitividad real (no meramente simbólica) en Internet. Se sugieren pautas e infraestructuras para la abreviación de este tempo del marketing vendedor en Internet por las empresas y que pasan por medidas de apoyo urgente que vayan más allá de la mejora de la accesibilidad y provea de inteligencia estratégica a las iniciativas empresariales.

INTRODUCCIÓN    Desde luego que Internet comercial es mucho más que publicidad, sin embargo se funda en algo que la publicidad le puede enseñar porque lo conoce bien: hacer visible y persuasiva la estrategia mediante la comunicación. Muchas empresas han descubierto o están por descubrir en internet un filón, pero cuando se trata de empresas pequeñas o grandes, que dado su sector no tienen apenas experiencia previa en publicidad (mercados industriales, cartera selectiva de clientes, pymes, etc.), deben realizar y ahora para internet el aprendizaje que las empresas ya expertas en comunicación hicieron en su momento.   Hay unas leyes fijadas en la experiencia publicitaria que pueden y deben ser aprendidas por los nuevos ingresados en el mercado comunicacional de internet, si quieren acortar las fases necesarias para una buena introducción, y si quieren reducir los errores inevitables en toda nueva experiencia.    Aunque se ha dado un gran aumento de las corporaciones webificadas, (aquéllas con presencia influyente en la red y no sólo con mero uso de la red), aun en el país más avanzado en el uso comercial de la red, en EE.UU., sólo un 30% del total de empresas pequeñas manejan un site (según D&B). Según Web horizons sólo el 60% de las empresas que usan la red tienen un site, y de ellas sólo el 35% venden realmente desde su sitio internet. En mercados más reducidos, por ejemplo el País Vasco, el 75% de las empresas que usan publicidad convencional tienen además un site, pero de ese conjunto sólo el 20,8% tienen activa la capacidad vendedora del sitio.    Como obstáculo al rendimiento de la red está el que sólo entre el 25% y la mitad de las empresas (según diferentes estudios) informan haber obtenido beneficios reales a partir de su implantación en la red; además el presupuesto destinado suele ser escaso, no más de 500 euros para creación y 110 euros para mantenimiento mensual. Junto a ello sólo una cuarta parte de las pequeñas compañías - que son la inmensa mayoría- permiten de entrada comprar en línea a sus clientes desde el sitio, probablemente debido al temor acompetir con sus distribuidores independientes convencionales, demasiado poderosos1que podrían reaccionar con el abandono del partenariado comercial.   Tras una primera era de sobredimensionamiento de las potencialidades comerciales de las páginas web, propia de todo momento pionero, nos encontramos en una nueva era de realismo: Internet puede pero también puede no funcionar en términos de potencialidad comercial. Ahora, tras una primera generación de experiencias, estamos en condiciones de establecer cuáles son las claves de funcionamiento del éxito vendedor.    En la bibliografía más al uso se vienen destacando determinados aspectos que aun siendo relevantes, no dejan de ser a menudo secundarios para el éxito comercial. No está mal por ejemplo, las recomendaciones en torno a alguna de estas técnicas para aumentar la dimensión difusión de páginas y portales, como: a) Gestionar la presencia en los motores de búsqueda. b) Conseguir exposiciones gratuitas en medios del sector contando experiencias óptimas de actuales consumidores. c) Alquilar listas e mail. d) Simplificar contenidos, por ejemplo de la página de registro.    También se pone el énfasis en los elementos de diseño y en el software de construcción de páginas. Mucho menos se pone atención en cuanto se publica, sobre los principios básicos de negocio y de marketing que deben estar presentes en las páginas web para su correcta y rentable explotación. Y si bien estos principios son intemporales, es decir, ya existían en la experiencia empresarial mucho antes de Internet, es precisa una relectura y un nuevo enfoque de su funcionamiento aplicado a Internet.    Ya en el ámbito publicitario habíamos encontrado que una vía excelente, capaz incluso de hacer reescribir las reglas del juego en publicidad, era atender a los historiales de éxito probado difundidos en los diversos premios a la eficacia. En efecto estos premios nos han hecho volver la atención a dimensiones sobre las que los miles de manuales sobre publicidad habían venido hablando pero de manera inconexa, siendo correctos en cada una de sus recomendaciones, pero sin la debida sistematización, lo que sí venía permitido por una exploración de los cientos de casos reales, que han formado en los últimos tiempos una ingente base de información a la que todavía sólo de manera incipiente se le está prestando atención (son por ejemplo los casos de la IPA británicos, los Efi españoles o los Effie awards norteamericanos).    Volvemos por tanto a la misma metodología ya usada para el análisis de la eficacia delas campañas publicitarias2, esta vez aplicándola a bases de datos difundidas por los premios a la eficacia comercial en Internet, aunque dicho sea de paso todavía están por debajo en rigor de evaluación con respecto a sus parientes próximos publicitarios. Estos premios cada vez son más importantes en todo caso, pues sirven para dar confianza a los clientes acerca de la bondad de una página web, en estos tiempos de inseguridad, cada vez más hacen falta avales exteriores para que los clientes fíen su contacto con una empresa electrónica, y estos premios, cada vez más extendidos porque tienen esa utilidad añadida, sirven para dar credibilidad a una página que ofrece transacciones.    Pues bien, a partir del análisis de docenas de casos de éxito posteriores al engañoso boom de los 90, estamos en condiciones de fijar algunas de las condiciones de eficacia comercial en Internet, cuyo valor no estará sólo en su mención individualizada sino en fijar un benchmarking, un repertorio de criterios y procedimientos que pueda servir a las empresas que quieren dar un salto adelante en su uso de Internet.    Una vez más, los pioneros en los premios internet business son los británicos y los norteamericanos, respectivamente los UK awards y los Ohio awards. El examen de los casos relativos a estos premios nos revela los siguientes principios básicos. 1.- DE ENTRADA, VISIÓN DE NEGOCIO    La publicidad, y por tanto internet, no son nada sin una previa y correcta visión de negocio. Coca Cola no es lo que es por su publicidad, sino ante todo por su visión de negocio, dentro de la que se articula la publicidad. Este es con diferencia el punto crucial para la explotación de internet. Ello quiere decir, que no la tecnología per se, no la difusión per se, no la mera instrumentación marcan el poder vendedor. Detrás de cada página con éxito comercial está la visión de un emprendedor, que a menudo no parte de un conocimiento técnico de internet y ni siquiera de marketing, sino de una idea y también de una realidad de negocio, preexistente en la mayoría de los casos.    Este sería el caso de tantos emprendedores pequeños que no sabían nada de internet, que han acudido a algún seminario sobre nuevas tecnologías, o bien a alguna consultoría dispuesta para impulsar el comercio electrónico, desde un gobierno regional y a los que se les ha encendido una chispa interior que les ha hecho vislumbrar en un momento el poder de internet para multiplicar las ventas de una empresa o comercio que ya estaba en funcionamiento.    Muchas empresas empiezan la aventura internet con un paso erróneo, o mejor dicho, comenzando con lo que debiera ser sólo el último paso en una cadena: pidiendo presupuesto para una página de la empresa. Por el contrario el primer paso lógico no debe ser ése, sino -en ausencia de previo conocimiento de marketing web- ponerse en manos de una consultoría homologada en promoción empresarial vía internet, que traduzca la visión de negocio que trae el empresario a instrumentos de marketing electrónico (no sólo software sino a métodos digamos más psíquicos).    El primer paso por tanto, si se quieren hacer bien las cosas, es consultando a un experto, lo mismo que se hace con una agencia de publicidad, y pedirle un diseño estratégico, a partir de una idea de negocio, que sólo puede nacer generalmente en alguien que de antemano conoce bien un sector comercial (muchas páginas de éxito lo son por nacer para servir a un nicho específico, difícil de visualizar si no se tiene experiencia en él).    Un caso prototípico es el de Gerard Dennis, creador de Scuba3, inicialmente una pequeña tienda especializada en artículos y cursos de buceo, y que disponía inicialmente ya de una mera página-folleto en internet, y al que la chispa de las verdaderas posibilidades de internet se le encendió acudiendo a un seminario sobre nuevas tecnologías centrado en el marketing. En el seminario aprendió que lo fundamental eran 4 cosas: marketing, promoción, servicio posventa y gestión de la información. Una consultora especializada (no sólo en materia techno, sino en gestión) le informó sobre cómo conceptuar y planificar, aplicar y analizar los aspectos de la estrategia, todo lo cual hasta entonces había ya estado sin duda en la mente de Dennis, pero de manera imprecisa e inaplicable.    A veces no basta una consultora que aconseje exteriormente, sino un joint venture para combinar la visión de negocio con la ingeniería de procesos en internet; la primera nace de la experiencia de alguien en un sector que lo ha vivido desde dentro y por tanto que conoce a fondo y la segunda está en alguien que se ha dedicado a financiar otros procesos en internet, y que aporta su conocimiento de las leyes comerciales de la red.    Ejemplar en este orden fue la joint venture entre Pat Daly y W.Mc Leod, para crear un portal destinado a la industria del reciclaje4, sector desde luego insólito a primera vista para explotar internet por su imagen poco tecnificada. Mc Leod aportó su visión de negocio: el sector del reciclaje era apto para internet porque tiene demasiados intermediarios y la red puede acortar la cadena de intermediación, y eso a pesar de ser un sector caracterizado por una muy pobre alfabetización electrónica y estar constituido por empresas pequeñas; a partir de esta visión se procede a establecer el modelo de negocio, en este caso constituir un portal-plataforma de negociación, es decir un zoco comercial, que va a vivir de comisiones en las transacciones logradas a partir de los contactos procurados entre vendedor-comprador. Su objeto de venta no es el de los productos en sí, sino los clientes aportados al prospecting de una empresa vendedora. A su vez el partner experto en internet pone las vías de software y su experiencia en la promoción de otros negocios de internet. Naturalmente será ésta al final la parte fuerte en el binomio dentro del partenariado. 2.- DOS TIPOS BÁSICOS DE NEGOCIO EN INTERNET: EL NICHO Y LA CENTRALIZACIÓN INTERMEDIARIA    La paradoja de la red es que las posibilidades de negocio se dan en los extremos: de un lado la hiperespecialización, desarrollarse en un nicho muy preciso de necesidades, o bien en el otro extremo constituirse en un zoco ultrageneralista, que a su vez se divide en dos opciones: el generalismo específico de un sector y el generalismo indiscriminado, ambos destinados a hacer felices a los viejos economistas, aquellos que vislumbraban el mercado de información perfecta, pero como una utopía, ya que no creían poder verlo llegar nunca.    En ambos se precisa la visión de negocio y el modelo de negocio. Pero no se improvisa el negocio en internet de la noche a la mañana, sino que es precisa la experiencia previa on-line, bien para el negocio de nicho o el de centralización intermediaria. Es más fácil de todos modos la implantación de negocio electrónico que no suponga conflicto con los canales de distribución convencionales -probablemente el principal freno al mercado electrónico, aunque está por ver por cuánto tiempo- por eso se desarrollan con más frecuencia iniciativas en la Red de emprendedores que no tienen nada que perder y sí mucho que ganar, y que a la vez ya tenían un marketing activo antes de la era Internet. Buena parte del desarrollo en la red depende de una cultura de emprendedor que no vacila ante las condiciones cambiantes y que sabe ver en ella oportunidades. Ejemplos de este talante lo dan emprendedores que aun siendo ellos mismos tecnófobos, y haber trabajado en sectores poco tecnologizados o mal servidos por las herramientas tradicionales del marketing preinternet, sin embargo han sabido dar un cambio a su negocio mediante las nuevas tecnologías.    En un sector poco tecnologizado, pero con mucha conciencia de nicho, se encontraba Graig farm5, una agrupación de 150 granjas, dedicada al procesamiento y distribución de alimentos cultivados orgánicamente. Antes de internet ya tenía conciencia del uso intensivo del mailing, del que hacía un uso sistematizado. Otro de los casos de éxito de los premios E-commerce del Reino Unido, ha sido la empresa Toffs dedicada a comercializar réplicas de viejas camisetas de equipos de fútbol, de venta directa para los propios clubs, tiendas y particulares. Aunque sus productos se venden en tiendas también, como va dicho, sin embargo, gracias a la pequeña dimensión de éstas, y contando Toffs con derechos exclusivos de reproducción, no han estado en condiciones de poner objeciones a la distribución electrónica.    Pero entiéndase que no basta para que internet funcione estar residiendo en un nicho y tener poco que perder ante sus otros canales offline, aun así no se está en condiciones de ir directamente a la red con una página por bien diseñada que esté. El propio Toffs completó su operación desarrollando una solución e-commerce a medida de sus objetivos, en concreto con un sistema de colocación de órdenes de compra "easyshop", y la introducción en un servidor colectivo para reducción de costes, que para el resto de dimensiones permite el control individualizado de la propia página. Por su parte Rosemary health foods, dedicada a la venta de productos dietéticos en un nuevo concepto para deportistas y tercera edad, a pesar de su pequeña dimensión, se tomó una molestia propia del alto marketing, y en lugar de lanzar directamente su página con la mera aprobación de su dirección, procedió a un testado previo durante 5 meses antes del lanzamiento definitivo6.    La centralización intermediaria existía ya como concepto y realidad, pero Internet ha permitido la creación de zocos globales a un ritmo acelerado. Pero rara vez empiezan de la nada, sino a partir de un establecimiento "brick and mortar", literalmente, de ladrillo y mortero; los campos accesibles son virtualmente todos, desde aglomerado, hasta material médico, pasando por seguros y material reciclable, como hemos dicho anteriormente. Pero siempre hay una clave que consigue su aceptación en mercados teóricamente desconfiados, que requieren ver y tocar, y tener trato de confianza con los vendedores. Esa clave está en la ampliación de la información sobre ofertas y nuevos proveedores, así como en la reducción de los costes de lo comprado con respecto a canales tradicionales.    Los centros de mediación, se están beneficiando de ser los primeros en llegar al mercado, y en consecuencia, si el portal está montado desde un máximo de información previa sobre las necesidades del mercado, obtienen enormes beneficios con una rapidez inusitada, como ha sido el caso de Buycastings.com, en el sector metalúrgico, que obtuvo en sólo tres meses el equivalente de 50 millones de euros en comisiones a partir de las negociaciones de 900 empresas que negocian en su site provenientes de sectores diversos como instrumentación médica, automóviles y juguetería. Los iniciadores de Buycastings.com partían de su experiencia en el centro de tecnología de materiales Edison, de Dayton (Ohio) y su visión y modelo de negocio era tan clara que constituyeron su empresa puntocom a pesar de estallar justo en el momento en que la crisis barría a las otrora florecientes empresas de la nueva economía.    Empiredirect se formó para servir al sector de material eléctrico, pero ya antes de la era internet tenía una cultura mixta tanto de nicho como generalista, lo que le llevó a especializarse en el servicio de material de repuesto dirigido a empresas aseguradoras, pero también a disponer de espacios convencionales de venta con tres supertiendas en su haber. Teniendo clara la voluntad de expansión, se enfrentaba sin embargo a un freno importante: el alto coste y riesgo de abrir nuevos supercomercios, pero a su favor tenía que siendo él mismo distribuidor tenía mucha experiencia de servicio y poco relevante oposición de los canales colaboradores.    Sabían cómo competir desde el aparentemente frío medio de Internet: primero ofreciendo información continuamente actualizada de sus miles de items, lo que rara vez es posible en los espacios tradicionales, segundo facilitar una información al consumidor en la que destacaba la competitividad en precio, lo que es decisivo en un mercado como el de los repuestos eléctricos muy sensible al precio, y tercero una política preestablecida para la limpieza de sobrestocks y remanentes de gama. Y naturalmente, utilizando su base de información de clientes para el lanzamiento de campañas de email perfectamente ajustadas al perfil de cada segmento de clientes. Hoy atrae 30 mil clientes diferentes cada día, sus beneficios se han multiplicado por tres e internet supone el 60% de la facturación. Y todo esto no hubiera sido posible con una mera presencia en Internet sin una implicación a fondo, que llevó a una inversión de millón y medio de euros para el backstage del servicio vía Red, y a pasar de subcontratar desarrollo y hosting a controlarlo directamente, no por el mero hecho de controlar, sino para aprender con la experiencia directa y estar al día en la innovación en comercio electrónico. 3.- TENER UN BENEFICIO BÁSICO Y ÚNICO O DE LO CONTRARIO BUSCARLO (LA LEY BÁSICA DE PUBLICIDAD)    Se denomina beneficio básico en publicidad, al argumento principal que se destaca sobre todos los demás, y que una vez aislado centra el enfoque de la campaña para conseguir más eficazmente la atención y la decisión de compra del consumidor. Si no hay beneficio básico motivador e incluso que sea único, no hay publicidad vendedora; pues bien, este principio de la publicidad es extensible a la acción en Internet, o dicho de otro modo, para que internet consiga vender, tienen que cumplirse las condiciones previas para la venta a distancia, al igual que en la publicidad. ¿Cuáles son esas condiciones? Hay dos tipos de condiciones, la primera está constituida por aquellas que son necesarias simplemente para poder operar: por ejemplo, una estructura, pero esto son condiciones de entrada a la competencia por internet, y estando al alcance de cualquiera, no son por tanto condiciones suficientes para competir. Las condiciones para la eficacia vendedora en internet son las mismas que en publicidad7: -Una situación de partida favorable para la empresa-marca. -Mercado general en crecimiento. -Productos con innovación. -Innovación en servicio. -Fuerte posicionamiento en un segmento. -Franca estrategia de cambio de valores del público, alterando esquemas de juicio - prejuicio- en los consumidores.    A su vez las ventas vendrán por alguna de estas vías: -Aumento en la penetración (más consumidores ya compradores en la categoría de producto) en un solo segmento o en todos los segmentos. -Aumento del volumen de consumo de producto (tasa de consumo). -Aumento del número de ocasiones de compra por cliente (fidelización).    Del conjunto de claves estratégicas y dado que los mercados en Internet se caracterizan por ser nuevos, (advertencia: nuevos en el sentido de la operatividad electrónica, no nuevos en el sentido de la imprescindible experiencia previa en el mercado) nos encontramos con la prevalencia de la innovación en servicio, del posicionamiento-penetración en un segmento y del cambio de valores del público, como los tres ejes que determinan el éxito comercial en Internet. Uno, dos o los tres ejes a la vez deben ser elegidos por la empresa que quiere actuar sólidamente en Internet.    La innovación en servicio: Ejemplo, Pryse-Jones, premio E-commerce 2001.    Una pequeña entidad dedicada a servicios legales en materia de compraventa de propiedades. Gracias a internet se produce una innovación de servicio en un mercado clásico, se consigue ampliar la cartera de negocios-clientes sobre los que la empresa consigue una intermediación y se tiene sobre todo una actualización de la cotización-precio alcanzado por las propiedades en un mercado como el de la vivienda, tan móvil casi como el de la bolsa.    Se adquirió una ventaja competitiva mediante software específico, dado que las necesidades de los clientes en un sector deben ser traducidas no sólo a nociones, a la definición de la misión de la empresa, sino en forma de una solución viable técnicamente. Ahora bien, un concepto, para ser de verdad operativo, necesita casi siempre no sólo de la experiencia previa, sino de la fe en internet, y esa fe se concreta en una innovación en software, que de nuevo debe estar regida no sólo por principios techno sino por principios psycho. Pryse Jones se preguntó primero no por qué cualidades técnicas debería tener su software de intermediación, sino por cuáles debían ser sus cualidades psicológicas y de beneficio, en concreto: simplicidad de manejo, afinamiento continuado del sistema a las necesidades de los clientes no siempre evidentes al principio, y evitación de "lenguaje de fabricante", es decir, articulación de la página web en un lenguaje fácilmente comprensible incluso para los no iniciados en materias legales.    A menudo cumplir la segunda de las condiciones, afinamiento del sistema a los clientes, requiere disponer un software ex profeso, esto es lo que quizá indica mejor que nada que la empresa tiene una verdadera vocación internet. Sin embargo, muchas empresas ya tienen bastante con la dificultad de implantarse en internet, y por tanto sería demasiado pedirles que dieran el paso más avanzado de ajustar un software específico; este paso les debe ser facilitado mediante empresas de creación de un software que responde a problemáticas comunes intrasectoriales; queda un trecho sin embargo aúnpara salir de las soluciones globales intersectoriales.    La mayoría de las empresas premiadas por su actividad en internet lo han sido porque entre otras condiciones se han decidido por un sotware propio, incluso a pesar de ser empresas pequeñas, o bien han creado un software intrasectorial. Ejemplo del software intersectorial, es el caso de Covernet (premios británicos 2001), que dedujo de su extensiva investigación del sector de los agentes independientes de seguros dos hechos básicos: muchas de las pequeñas empresas del sector sienten la presión de ingresar en el comercio activo en internet (no de forma meramente simbólica) y a la vez se sienten frenadas por su falta de conocimiento y recursos para aplicar soluciones más efectivas que las que ofrece el software generalista.    Específicamente, las necesidades de este sector tienen que ver con la administración interna, con la gestión de la información y con la generación de propuestas de seguro al cliente. En consecuencia Covernet desarrolló un software para cubrir estas necesidades al tiempo que ofrecía productos propios dirigidos tanto a clientes finales, como grandes aseguradores y los propios agentes independientes. La enseñanza del caso es que medió un gran esfuerzo de investigación para comprender todas las dinámicas operativas de un sector muy laberíntico, a lo "Dickens", las necesidades implícitas en él, y todo ello antes del diseño del software ad-hoc.    Otro ejemplo de software propio diseñado para conseguir ventaja competitiva es el de Key Total treasury, (finalista del Ohio award) en el segmento altamente competitivo de la gestión de metálico (cash management), para lo que se puso en juego un equipo interdisciplinar de ingenieros informáticos y expertos en productos financieros cash . Propiedades del sistema son los servicios específicos EDI, BAI y ACH, pero conforme al estilo de este artículo de no relatar características técnicas, por otro lado incomprensibles para quien no está en el sector IT y bancario, hablaremos del servicio real ofrecido por el software propio de KTT para uno de sus clientes, el servicio de parques USA, con más de 385 parques y una necesidad de rapidez en la información y transferencia de metálico tanto de lo ingresado cada día como del dinero exactamente preciso para mejoras, pequeño mantenimiento, cambios, y otros.    Como siempre que se introduce una ventaja significativa en el mercado, mucho más si es en internet, los resultados han sido espectaculares para KTT, aumento mensual del 7% en el número de clientes y en la facturación, y un volumen en dos años de 203 corporaciones servidas a 3.864.   Posicionamiento-penetración en un segmento.    No basta querer posicionarse o penetrar en un mercado, es preciso identificar necesidades que los proveedores actuales no están sirviendo, no necesariamente porque no lo vean, sino porque para ellos la rentabilidad es reducida. Todos los aspectos del marketing tradicional fueron contemplados por www.wineshop. it antes de adoptar esta estrategia, cuyos responsables de modo muy llamativo dan un valor sólo secundario a la propia página, y mucho más al análisis canónico de marketing que la precedió y sin la cual no hubiera sido posible, o como mucho hubiera permitido llegar a una solución estándar insatisfactoria.    Se analizó la competencia, hasta 20 empresas, con cada una de sus fortalezas y debilidades, advirtiendo como lugar común el pobre contenido y servicio de las operaciones internet. Se analizaron las fuentes o proveedores, sus necesidades, en concreto los productores de vinos de calidad en cada región de Italia y se vio que tenían dificultades con los canales de distribución tradicionales y en sus esfuerzos individuales no conseguían alcanzar un umbral mínimo y menos aún eficaz de información, sobre atributos de cada vino, técnicas de producción, servicio, conservación, etc. muy demandada por los nuevos públicos que se conciben a sí mismos como connaisseurs.    Se consiguió una imagen de club para el site y naturalmente se atrajo consumidores lejanos que no podían acercarse a las bodegas y por tanto no podían ser "trabajados" con técnicas de relaciones públicas personales propias del marketing de este sector desde los años 80. Y se hizo un descubrimiento nuevo: la rapidez en el envío y cobertura de órdenes de compra no era tan necesario como se ha venido diciendo habitualmente, o al menos, para este sector, debido a su nivel de especialización. Finalmente, hubo de crearse una imagen de confianza mediante presencia en espacios comunicacionales off-line, como campañas de radio y prensa, y sobre todo presencia en eventos y comarketing mediante convenios de colaboración mutua con una amplia red de asociaciones vinculadas al sector. El resultado es de una relación de 1,6% entre visitas/compras, con tendencia creciente, lo que es un porcentaje de conversión que no está nada mal.    Cambio de percepciones y valores en los usuarios del sector.   Esta es una estrategia difícil y sin embargo en publicidad es imprescindible cuando se quieren alterar las pautas de la conducta de compra; de hecho, el reducido porcentaje de campañas que consiguen espectaculares aumentos en ventas tienen contenidos dirigidos a cambiar las percepciones y actitudes de los receptores. Casos históricos en publicidad fueron campañas como "Aprenda a amar la tónica" (Schweppes), "Aprende de tushijos"(Danone) o más modernamente las campañas de cereales Eko, todas con propuestas radicales: la primera conseguir la aceptación de un producto insatisfactorio en las primeras pruebas de sabor, la segunda conseguir un cambio generacional para un producto y la tercera modificar la imagen de producto dirigida a los consumidores seniors.    Este principio es totalmente aplicable en Internet, aquellas propuestas con mayor rentabilidad son las que constituyan una apuesta más decidida por introducir cambios en la manera de pensar y de comportarse de los clientes. Objetivo nada fácil, pues los cambios radicales han de enfrentarse a las actitudes conservadoras en las propias organizaciones que a menudo "no ven" el funcionamiento de estrategias que rompen las reglas clásicas. Veamos un ejemplo de lógica desconfiada, con todo sentido a primera vista, pero que cae rota por la propia dinámica en internet: Gideon Sasson, presidente de Schwab una empresa de compraventa de acciones en bolsa sostenía inicialmente que "no hay manera de que podamos gestionar nuestro negocio sin nuestros agentes o sucursales. La capacidad de transmitir información compleja en un entorno tecnológico es muy limitada. La gente está tratando con mucho dinero y la interacción humana es esencial.    Quien quiere vender veinte mil acciones no quiere hacer eso online, quiere saber que está hablando en persona con alguien que entiende sus expectativas sobre cómo gestionar la operación y que la lleve cabo por él, quiere alguien en quien pueda confiar". Buenas razones, y sin embargo, la compañía cambió su filosofía, pues al fin y al cabo la personalización no deja de estar presente también a través de internet y sobre todo a la innovación de concepto que supuso abrir las puertas de las herramientas de valoración de inversiones no sólo en bolsa sino en capítulos como formación empresarial o universitaria, hasta entonces accesible sólo a los agentes de valores tradicionales y ponerlas en manos de todo el público. La riqueza de información es también un atributo de servicio, es un gran valor añadido, y un site estratégicamente diseñado que lo comprenda compite muy eficazmente con vendedores abrumados que apenas tienen capacidad de ayudar al cliente, de ejecutar algo más amplio que un acto de venta, y que a lo más que pueden llegar es a informaciones miopes e interesadas que no satisfacen al cliente y que además llegan para éste no cuando él lo necesita sino cuando el vendedor viene a importunarle.    En el caso de Schwab se ofrece información riquísima que compensa por completo las razones negativas que el propio presidente aducía tiempo atrás, información como índices comparativos de más de 1500 fondos de 215 tipos distintos, estrategias fiscales actualizadas, hoja de cálculo de predicción de impuestos, asesoría fiscal online, experiencias de inversores y naturalmente información centralizada con todos los grandes informadores bursátiles8.    Otros sectores también experimentan un rechazo inicial, no se "ve" que para ellos pueda mejorar su mercado vía internet. A diferencia de Schwab, donde se partía de al menos una estructura inicial, aunque conservadora, Cardcorp se inició directamente para internet, pero con la experiencia previa en sus fundadores de un malestar crónico en el sector de la pequeña y mediana imprenta: los pequeños trabajos de impresión, tarjetas, hojas volantes, invitaciones, las pequeñas tiradas, etc. que cuestan mucho esfuerzo en relación con la rentabilidad, y que normalmente se asumen tarde y mal, dejando insatisfechos a los clientes, con peligro de que rechacen a la imprenta a futuro. Cardcorp ha introducido el concepto y la realidad de la ejecución de todos los trabajos de diseño y preparación, con un software intuitivo, dando elecciones múltiples a los clientes, y dejando a la imprenta la tarea de la impresión final.    Los cambios de concepto comercial constituyen estrategias básicas en la acción publicitaria que pueden conseguir un gran aumento en las ventas, y para las cuales la tecnología en sí misma es un instrumento y no la base de negocio. Internet es muy apropiado para el concepto de guerrilla marketing, la acción de competidores no líderes que buscan huecos de mercado descuidado por los grandes, normalmente poco propensos a las innovaciones que supongan una merma en su rentabilidad. Charter One, entidad bancaria, vió un modo de conseguir un número mayor de clientes que desearían salir de sus entidades financieras pero no lo hacen por lo complejo de los trámites, y automatizando para ellos el cambio de cuenta desde esas otras entidades, que mantienen trámites intencionadamente complejos para así mantener un mercado cautivo de la inercia. 4.- GENERACIÓN DE CONFIANZA    Es una de las grandes recomendaciones para el desarrollo de políticas comerciales en Internet. Sin embargo, es insuficiente vincular la confianza a meramente cuestiones de privacidad, encriptación, y protección gubernamental del consumidor. Existe un nivel de gran política de seguridad, que no es suficiente para construir y mantener mercados, aunque ya sea una primera base para ello. Es cada entidad, cada empresa la que debe construir la confianza del cliente, lo que va más allá de las cuestiones de seguridad en las transacciones.    En internet un site no es de confianza hasta que no demuestre lo contrario, aunque pertenezca a una empresa reconocida y notoria fuera de la red. ¿Cuáles son las claves para construir esa confianza? Es una cuestión ya estudiada en el pasado y válida para la era internet, porque la confianza es un constructo intemporal que se rige siempre por los mismos principios, aunque bien es verdad, que la tecnología tiene su aporte que ofrecer especialmente en el capítulo seguridad. Ya en los años 60 se difundió la clasificación llamada de Berlo-Lemert-Mertz9 para el estudio de la credibilidad, que puede usarse para hacer una auditoría específica en este apartado de las sites comerciales. Los tres factores clave son la Seguridad, la Cualificación y el Dinamismo, pero los términos no son simplistas, encierran diversos valores. En concreto:    Para producir credibilidad mediante la seguridad es preciso no sólo tener un buen sistema de encriptación de la página y asegurar el anonimato de los números de tarjeta, es preciso además: entorno amigable, ética, ausencia de doble juego, satisfacción y buen trato.Para producir credibilidad por cualificación es precisa la experiencia y la autoridad profesional; una fuente que sea percibida como competente, conocedora del sector, experimentada, obtendrá un reconocimiento a su calidad para operar y ser aceptado como un interlocutor comercial.   Para producir credibilidad vía dinamismo es necesario ser percibido como innovadoradaptable, directo, con un punto de agresividad comercial bien entendida y con peso en el mercado.    Auditoria de la credibilidad/confianza de la página web según el esquema Berlo-Lemert-Mertz    Puede utilizarse una plantilla como la siguiente, en la que conforme a una escala de 5 puntos puntuar todas las situaciones posibles en cada una de las áreas de la credibilidad confianza, y con ello obtener un diagnóstico de situación, o bien una orientación a priori para evaluar proyectos nuevos en la re    Ejemplos de métodos para establecer credibilidad son los siguientes: - Constituir la confianza como eje básico de la página (Casos Met Life/Genesis) - Aportación de datos de tarjeta de crédito vía teléfono y no por Red (CasoToffs) - Búsqueda de avales exteriores (consecución de premios, vinculación con asociaciones de registro riguroso, cumplimiento de estándares de calidad) - Reputación previa off line. - Cumplimentación de órdenes rápida disponiendo la logística. - Compromiso con las promesas. - Aportación de testimoniales de usuarios. - Consecución de publicity favorable en los medios (generalmente revistas sectoriales)    Y sobre todo disposición de un sistema para generar credibilidad desde instituciones públicas, aportando un know how con base en consultoras, tanto de tecnología como de marketing, de manera que más y más empresas se incorporen a satisfacción de sus clientes, y vayan generando una ola de confianza general mediante sus buenas prácticas empresariales en internet. 5.- LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA LA MAYOR EFICACIA DE LA PÁGINA WEB    Consideramos que de igual modo que en el marketing convencional, la investigación o conocimiento, es la clave para conocer las necesidades de los clientes en los diversos sectores y a partir de ahí construir las soluciones técnicas a través de la red. No nos referimos a las técnicas de investigación que usen internet, sino a técnicas de siempre que son imprescindibles para el buen uso posterior de internet. Daremos un listado de esas técnicas, con los correspondientes ejemplos de empresas usuarias y cómo aprovecharon el conocimiento generado.    Comprensión de los clientes (con ayuda de los empleados): La ya mencionada banca Charter one utilizó información sobre las actitudes de los clientes, generada mediante entrevistas a empleados internos para descubrir la clave motivacional para construir su nueva estrategia, el "cambio fácil de banco", deshaciendo los frenos del cliente a adoptar el cambio de marca.    Comprensión de los clientes (desde la propia web): Muchas acciones de construcción de sites se emprenden desde la perspectiva de directivos, que a menudo entienden saberlo todo sobre los clientes, olvidando la enseñanza del marketing histórico acerca de que existe siempre un gap de percepción entre la empresa y sus clientes acerca de los mismos productos. No es éste el planteamiento de una empresa histórica y poderosa como GE(General electric)10 que construyó sus páginas en el sector de motores aeronáuticos a partir de una detallada información sobre sus usuarios y ello sin añadir un solo euro a su investigación. GE había introducido la llamada "Voz del cliente" (normalmente de alto estatus en ingeniería), consiguiendo 1500 muy útiles comentarios a partir de 80 visitas, a partir de los que multiplicó la productividad de la web, simplificando complejas interacciones y transacciones.    Los manuales que hablan de cuestiones como usabilidad, funcionalidad, personalización y ayuda on-line, están bien, pero nunca pueden sustituir la construcción web basada en las específicas percepciones de los clientes de cada empresa y sector, que como en nuestro ejemplo pueden obtenerse con sencillez y prácticamente sin costo añadido. Las web bien construidas ILW (Information Led Web) son el producto de un proceso de aprendizaje, donde los primeros esfuerzos por bien apoyados que estén no dan sus mejores frutos, hasta tanto no se recogen e incorporan en la arquitectura de la página las precisiones de los clientes.    Comprensión del cliente (mediante grupos de discusión): La reunión de grupo o grupo de discusión es una técnica cualitativa cuyo valor reside en su productividad para fases exploratorias, cuando no hay una experiencia suficiente, y por tanto el sondeo extensivo no es posible; es obvio que la introducción en Internet está todavía en una fase temprana, incluso de inicio literal para muchas entidades, y por eso mismo, la técnica mencionada es de gran valor en este momento.    Aunque la idea de negocio puede estar muy clara, a partir de la experiencia off line de los fundadores de la página web, a menudo hay aspectos que son secundarios a la propia idea de negocio, pero que de no identificarse bien pueden determinar su fracaso total o parcial. Por ejemplo, Autobytel.com, que tenía como clave para su negocio el aporte de información a los compradores de vehículos, vinculando compradores y concesionarios, a fin de obtener el mejor precio en las mejores condiciones, encontró mediante grupos de discusión que el sector femenino era especialmente propicio al uso de la red por una sencilla razón: les incomoda la venta dura tradicional y el regateo en este entorno tecnológico, precisamente la Red es un excelente entorno donde por un lado se tiene la confianza que viene dada por interlocutores bien establecidos (concesionarios) y por otro se tiene toda la información necesaria para una mejor compra, sin tener que dar la cara, generalmente ante un vendedor que a menudo está él mismo muy automatizado, por muy persona que sea.    A tener en cuenta que este dato obtenido de las reuniones de grupo ha marcado la propia política de acreditación de concesionarios inscritos de Autobytel, a los que se exige historial sin tacha de servicio al consumidor, ausencia de política de regateo, precio justo e inventario de vehículos.    Test de la página: Puede tener dos finalidades, primero verificar el funcionamiento de los aspectos mecánicos de la página y segundo, examinar alternativas de oferta de marketing y/o diseño de página, y su funcionamiento diferenciado. En el primer caso de trata de optimizar el funcionamiento de aplicaciones e infraestructuras. Precisamente un servicio no lucrativo dedicado a ofrecer este servicio, Platform Lab, ha sido galardonado junto a otras empresas (Ohio 2002). Este carácter no lucrativo surge de proyectos globales para la promoción de empresas de determinadas zonas geográficas, a menudo vinculadas a iniciativas gubernamentales, y que gracias a ello permite el acceso a internet de muchos nuevos proyectos de comunicación, que de otro modo quedarían frenados por un mal diseño inicial, y dañados en su credibilidad por un mal funcionamiento.    Este problema del daño a la credibilidad debe ser tenido no como un dato más, sino como uno de especial importancia, dado que visitantes defraudados ya no volverán, y si la decepción se extiende, entonces las fallas de credibilidad afectarán a todo el sistema de comercio electrónico. Los ejemplos que traemos a estas páginas son de éxitos conseguidos con esfuerzo, pero otros ejemplos, esta vez de sonoro fracaso, deben ser aportados como aviso de navegantes: "Sistemas web que funcionan pobremente, incorrectamente o que fallan por completo suponen importantes pérdidas en inversión, credibilidad y cuota de mercado. Ejemplos de inactualización, funcionamiento inaceptable e incidentes con las aplicaciones están a la orden del día.    Los problemas con las aplicaciones del sistema de impuestos en Minnesota que había costado 27 millones de dólares supusieron un retraso en los ingresos y una disminución en la confianza de más de 60 mil contribuyentes. Con ocasión de las olimpiadas de invierno 2002, un site dedicado a la venta de abonos no pudo asumir la gran demanda de peticiones, poniendo en riesgo un potencial de ingresos de millón y medio de euros. Portales dedicados a la venta de informática como Best Buy.com y Blue Light.com vieron como sus sites se ralentizaban y caían con ocasión de la imprevista e inmensa demanda de información tras el lanzamiento de la PS2 en diciembre de 2001".11    Lo anterior es un elemental examen de infraestructuras, que ya debe ser puesto al alcance de cualquier iniciativa de comercio electrónico por modesta que sea. Rosemaryfoods.com, site ya mencionado, con una dirección muy poco formada en tecnología, sin experiencia en marketing, fue bien orientada por la consultora gubernamental de su zona, para hacer algo que no hacen muchas grandes empresas en otros territorios, con una falta de cultura de investigación, y es chequear su site una vez diseñado durante cuatro meses, antes del lanzamiento definitivo, evitándose con elloproblemas y sobre todo la pérdida de credibilidad que puede ser decisiva cuando se tiene un mercado especializado con un volumen reducido de clientes.    Pero hay una segunda alternativa de investigación que es la del testado de alternativas de ofertas comerciales. En el marketing tradicional este método se ha llamado split run test, o test dividido, es un método de experimentación de mercado que se ha utilizado y aplica para grandes anunciantes que quieren testar versiones publicitarias diferentes, o estrategias promocionales diversas, vinculando cada versión a unos resultados medidos en ventas. Es también un procedimiento clásicamente utilizado en marketing directo, y que consiste en lanzar propuestas diferentes a muestras de clientes examinando el diferencial de eficacia de cada una de ellas.    Internet se presenta como un medio en el que el tradicional split run es muy fácil de realizar. Hay muchas variables de marketing y respuesta en cualquier site que tienen un efecto sobre las ventas: diseño, titulares, subtítulos, precios, garantías, llamadas a la acción, ofertas especiales, etc. Victory ventures (http://Profitinfo.com) aplica el procedimiento mediante software vinculado secretamente a la página web deseada, lanzando diferentes versiones estratégicas a los diferentes visitantes que llegan, ycomponiendo una estadística diferencial. El método sigue siendo válido ncluso si no se desea vender directamente, por los habituales problemas con los distribuidores off-line, sino conseguir leads, es decir, tráfico para ellos a favor de la marca. CONCLUSIONES    Dado que en primer lugar Internet constituye un medio de comunicación, la mayoría de las reglas de la eficacia publicitaria son de aplicación en el nuevo medio. La clave simple de mayor transcendencia para la eficacia es siempre el uso de cualidades únicas que no están en productos-servicios competitivos, bien porque son nuevas y/o porque constituyen una mejora sobre lo existente.    La mejora competitiva puede basarse en una combinación de cercanía y especialización, en ser el primero de su clase en el mercado, y no meramente en la tecnología, sin embargo, cuando hablamos de tecnología no es suficiente la generalista, al alcance de todos (uso de aplicaciones comunes), sino la generada específicamente al servicio de un sector. La mayor competitividad de las centrales intermediarias se basa en la combinación de diferencia tecnológica y servicio, mientras que la de las empresas especializadas descansa muchos menos en la tecnología y el servicio que en su propia especialización.    Los fundadores de páginas comerciales de éxito destacan mucho menos el valor de la tecnología que el de haber conseguido identificar muy bien a quién han de servir y cuáles son sus necesidades. Esta identificación no está al alcance de cualquiera, sino que surge habitualmente de una previa experiencia anterior a la Red, incluso si no hay espacio físico y todo el servicio se presta a través de la red. Así, todas las webs con éxito vendedor descansan en un beneficio básico muy claro que ofrecen y en segmentos muy bien delimitados.    La pretensión de obtener beneficios desde el primer día es ilusoria, más bien, unaentidad que comienza en la red debe hacerse un planteamiento inversor, y tomarlo como el primer día de un largo aprendizaje y experimentación. Toda tardanza en incorporarse a la acción comercial en internet es doblemente grave, porque la organización todavíadebe atravesar un amplio período de tiempo a la organización para adaptarse y extraer beneficios.    Debe descartarse la confianza en soluciones tecnológicas generalistas, que no tengan en cuenta el concepto de negocio específico de la empresa, prácticamente la mayoría de páginas comerciales vendedoras cuentan con un software específicamente diseñado conforme a los objetivos de negocio. El pensamiento de que para estar en internet basta contratar el diseño de página, su mantenimiento y su inclusión en motores de búsqueda es suficiente si lo único que se pretende es eso: "estar" en internet, y que la página sirva a lo sumo como lead de ventas, pero no como herramienta eficazmente vendedora.    Muchas empresas se van a ver obligadas a entrar en las extranet-zocos de ventas que otros pondrán en marcha, y tendrán que aceptar que su información pase por manos extrañas, además de pagar su precio por las transacciones, e incluso cumplir otras condiciones de acreditación; eso les ocurrirá por su dilación en afrontar ellas mismas sus propias herramientas en la Red. Pero posiblemente esto es algo inevitable ya que la economía de escala en tecnología y servicio que consiguen las centrales intermediarias, y el que haya empresas de cuarta, quinta, décima velocidad en la incorporación ainternet, hará que deban entrar en un juego donde la rapidez de la adaptación está al alcance de unos pocos que impondrán sus reglas al resto, dentro de cada sector, a no ser que se disponga de un nicho tan especializado que los expertos en servicio mediante tecnología no tengan capacidad de asumir, por falta de conocimiento off line.    Existe un mercado ingente en marcha y sin explotar, constituido precisamente por los miles de empresas-que-no-saben-comerciar electrónicamente, cada uno en su sector, Finalmente, la regla de oro es que la página sea construida conforme a los objetivos de puro y simple servicio y que lo tecnológico no se constituya en un fin en sí mismo, sino en medio e instrumento (Rosemary Foods)   Notas a pié de página 1 Datos de las diferentes investigaciones en www.trendsetters.com 2 Entre otros documentos en el volumen: José Luis León. Los efectos de la publicidad. Ariel. Madrid. 1996. 3 www.simplyscuba.com 4 www.globalrecycle.net 5 www.graigfarm.co.uk 6 Para el cada vez más extendido testado de aplicaciones web, puede consultarse: Newport Group. Enterprise Load tesing for web applications. Documento web. 2002. 7 Señaladas en el volumen: José Luis León. Los efectos de la publicidad. Barcelona. Ariel. 1996. 8 En Arthur Andersen. Las empresas del click. Actualidad económica. Madrid. 1999. 9 D.K. Berlo, J.B.Lemert y R.J. Metz: Dimensions for evaluating the Acceptability of Message sources. Department of communication. Michigan University. 1966. 10 Ohio e-com award. 11 Newport Group. Enterprise load testing for web applications. Documento web 2003. About the Author Autor: José Luis León Saez de Ybarra Dirección: Universidad del País Vasco Correo electrónico: cyplesaj@lg.ehu.es

DOCUMENTOS DE TRABAJO EN ANÁLISIS ECONÓMICO (EAWP)
Derechos reservados 2002. El permiso para reproducir algún artículo está garantizado si Documentos de Trabajo en Análisis Económico lo acredita, las copias no son vendidas y es en acto de mayor difusión del documento.

Editor: Fernando González-Laxe. (Universidade da Coruña)
Director: Venacio Salcines. (Universidade da Coruña)
Subdirector: Andrés Blancas. Instituto de Investigaciones Económicas (UNAM)
Editor Asociado para America Latina: Luis Miguel Galindo. Facultad de Ecomomía (UNAM)