EAWP - DOCUMENTOS DE TRABAJO EN ANÁLISIS ECONÓMICO

Volumen 4 Número 09: Ventajas competitivas: Una propuesta paso a paso de búsqueda y aplicación de cadena de valor adaptada a empresas aéreas. Caso Patagonia- Argentina

María Alejandra Gazzera
Universidad Nacional del Comahue

Reference: Received 20th March 2005; Published 27th May 2005.
ISSN 1579-1475

Este Working Paper se encuentra recogido en DOAJ - Directory of Open Access Journals http://www.doaj.org/

Resumen

El desarrollo del proceso de búsqueda de ventajas competitivas de una empresa se puede plantear como un esfuerzo que se sigue en tres grandes líneas de actuación: la búsqueda centrada en la empresa, centrada en el entorno, y centrada en los competidores. Si bien la búsqueda de ventajas competitivas está estrechamente interrelacionada y vinculada entre las tres líneas, el presente trabajo se centrará en la primera de ellas, es decir al interior de la empresa, sin perder de vista la relación que tienen las empresas con su entorno o mercado, mediante la aplicación de la cadena de valor de Michael Porter (1985) adaptada a las empresas aéreas que operaban desde y hacia la ciudad de Neuquen, puerta de entrada a la Patagonia Argentina

Es necesario destacar que no existen al presente, año 2005, estudios de este tipo en el sector mencionado en Argentina, pero en otros sectores productivos y aún en empresas aéreas de otros países, la cadena de valor ha demostrado su utilidad como tecnología de reflexión estratégica para generar valor en el cliente y para dirigir los esfuerzos de la empresa hacia la consolidación o creación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Abstract

A company´s development of the process in search of competitive advantages can be raised as an effort applied to three main lines of action: the search focused on the company, on the environment and on competitors. Even though the search for competitive advantages is closely interrelated and linked to the three lines, this paper will focus on the first line, i.e. the inside of the company, without losing sight of the relationship companies have with their environment or market, through the implementation of the value chain by Michael Porter (1985) adapted to airline companies that operate from and to the town of Neuquen, the entrance gate to the Argentine Patagonia.

We must emphasize that so far (year 2005) there are no such studies about this field in Argentina. However, in other productive sectors and even in airline companies from other countries, the value chain has proven its usefulness as a strategic reflection technology in order to generate value in the customers and to lead the company efforts towards the consolidation or creation of lasting competitive advantages.

1.- Generación de la propuesta de trabajo

La mayoría de las empresas prestadoras de servicios del mundo y en especial las empresas aéreas tanto a nivel regional, nacional como internacional, están ante una difícil situación, en la que se enfrentan a un mercado altamente competitivo y en conflicto, el cual no es fácil de satisfacer con sólo la presentación de un buen producto o servicio, sino que además debe contar con una serie de condiciones que agreguen valor, es decir que amplíen la gama de subproductos conformadas por una verdadera imagen y mayor prestigio percibidos por el cliente. No basta con creer que porque se ofrece servicio de comida a bordo o se utilizan aviones de última generación se es competitivo, en todo caso se considera que mejoran sus prácticas pero no la "estrategia" de competitividad.

El transporte aéreo en la Argentina basó sus actividades, a partir de la desregulación en 1992 hasta 2002, en una feroz competencia basada en el precio. Si bien ante una baja de precios, el mercado se muestra sensible, estas bajas de precio tienen un límite, y la estrategia debe basarse en dar valor al pasajero. La metáfora que prevaleció en todos estos años es que "si todos tratan de llegar al mismo lugar, los clientes terminarán eligiendo por precio", situación que provocó barreras a la creatividad e innovación.

También es importante destacar que la industria del turismo en la Argentina atravesó una etapa de grandes definiciones. Las posibilidades de crecimiento de la actividad turística, comenzó a través de la firma del plan de competitividad1 entre el sector privado turístico y el gobierno nacional en el 2001, las novedades aerocomerciales de armar una red que una los principales centros turísticos del sur del país con vuelos directos y ágiles y el nuevo escenario internacional a partir del 11 de Septiembre de 2001, colocaron al sector como uno de los pilares para la tan esperada reactivación, al convertirse en un país receptivo de turismo internacional.

Por lo tanto el transporte aéreo de pasajeros y el turismo, se manifiestan como expresiones complementarias de un mismo fenómeno, en un auténtico proceso de interacción, a tal punto que no es posible, hoy, concebirlas separadamente.

Así es como, centrando la búsqueda en las formas de generar ventajas competitivas, y teniendo en cuenta las tres grandes líneas de actuación para poder alcanzarlas2 , se opto por trabajar en las ventajas denominadas "Introvertidas" o en la búsqueda centrada en la empresa.

Adhiriendo a los conceptos de Porter (1999) de que "la unidad fundamental de la ventaja competitiva es la actividad", una forma de generar ventajas competitivas es en principio indagar acerca de cuáles son las actividades que desarrollan las empresas aéreas de la región que agreguen un valor añadido al cliente. El enfoque de la cadena de valor, si bien tiene muchas aplicaciones para el análisis de la empresa y su gestión estratégica, a los efectos del presente trabajo será el punto de partida para la generación de ventajas competitivas. Considerado como un instrumento metodológico y estratégico fundamental para el análisis interno de la empresa, permite desagregar las actividades de la misma en forma separada y de esa manera conocer cómo cada actividad contribuye a alcanzar los objetivos propuestos.

Entre 1989-2002, la Argentina experimentó profundos cambios en su economía que modificaron el contexto en el cual operaban las empresas de transporte aéreo a nivel nacional. Los cambios a los que se hace referencia y que se introdujeron en líneas generales en la economía Argentina fueron:

El Estado, hasta ese entonces benefactor, dio lugar a la inversión privada. Una batería de leyes, aunque con fuertes cuestionamientos en cuanto a los permisivos marcos regulatorios, fijaron el marco legal para el desarrollo de una mayor y feroz competencia en los mercados de bienes y servicios. En este contexto competitivo en pocas industrias como en la aviación, fueron tan notorios los efectos de la "desregulación". La privatización de Aerolíneas Argentinas, línea aérea de bandera y ejecutora de la política aerocomercial del país en el transporte internacional, fue la primera experiencia de este nuevo modelo económico.

Guerra Tarifaria

En el contexto antes mencionado, para ganar mercado, las compañías aéreas tenían dos caminos no excluyentes: buscar más pasajeros o asociarse o fusionarse con otras líneas aéreas. Optando por la primer alternativa, Aerolíneas Argentinas/ Austral3 y Argentina Líneas Privadas4 , competidoras entre sí, se basaron en la oferta de vuelos y tarifas. Sin embargo, donde verdaderamente comenzó la "pelea" fue con las tarifas, utilizada como única estrategia durante años, sin resultados favorables para las mismas, creando una forma de competencia autodestructiva. El ejemplo más contundente de esta política fue ARG, señalada en su momento como el primer producto de la desregulación aerocomercial en la Argentina, al iniciar la guerra tarifaria en 1992, y obligando a sus principales competidoras a ajustarse a ese nivel. La "guerra" se extendió hasta octubre del 2000, cuando desbastadas por la rentabilidad negativa que generaron, producto de precios de liquidación por debajo de cualquier nivel de explotación, y con posibilidades de crecimiento acotadas, acordaron en conjunto subir las tarifas. A pesar de ello éste acuerdo que duró hasta el 30 de octubre del 2001, se quebró, a partir de que Aerolíneas Argentinas decidió nuevamente bajar sus tarifas para recuperar la clientela perdida, lo que inmediatamente provocó que las demás aerolíneas, forzadas a equiparar sus tarifas, anunciaron descuentos de alrededor del 50%,en una historia que pareciera nunca acabar.

Además de las barreras externas propias de la actividad para el desarrollo e implementación de estrategias, existen "trampas" o barreras internas, que pueden hacer fracasar cualquier plan si no se los evita eficazmente; y pareciera que los empresarios y directivos se han involucrado en ellas, al diseñar estrategias poco innovadoras para adaptarse a las cambiantes situaciones de los mercados.El esquema que se presenta a continuación, sintetiza la situación provocada por la guerra tarifaria y las consecuencias inmediatas de la misma.

Claramente lo planteaba el Sr. Guillermo Franco (ex-Presidente de ARG) cuando decia que a pesar de la guerra tarifaria

.."En él ultimo año el mercado de cabotaje se achicó el 36%". (Revista Nueva, 2001)

Dentro de lo que podría señalarse como barreras externas, el impuesto a las ganancias presuntas, los altos intereses de los préstamos, el IVA a los combustibles, el aumento de los seguros producto de los atentados terroristas del 11 de septiembre, la falta de control oficial con respecto al exceso de oferta, agravado por la recesión en el país, entre otros, inciden en los costos de las empresas tanto sea para ARG, el Grupo Marsans o cualquier otro. El debate sobre el futuro del transporte aéreo en la Argentina, se produce por lo tanto en medio de la crisis de las propias aerolíneas que pierden dinero en un contexto recesivo, y no encuentran cuál debe ser su estrategia para el futuro.

La Patagonia

De las regiones del país, la que más sufrió y sufre las consecuencias de la situación anteriormente planteada, es la patagónica, con un mercado potencial de 300.000 pasajeros y representando sólo un 6% del mercado total, lo cual incide en la calidad y cantidad de servicios. Volar en la Patagonia tiene puntos a favor y varios en contra. Las fortalezas están en las grandes distancias que condicionan al pasajero a optar por el transporte aéreo, en los atractivos turísticos capaces de generar una importante corriente de viajeros, en la marca "Patagonia" posicionada fuertemente en los mercados nacionales e internacionales, y en el incremento del turismo en general hacia la región patagónica. De acuerdo a lo expresado por Julieta Pirovano de la Agencia Inter Viajes en declaraciones al matutino ABC, (hoja axtraida de internet el 23/10/01 ).

.." la drástica disminución de los viajes a EEUU después de los atentados del 11 de Septiembre, repercutirá favorablemente en el turismo regional las próximas vacaciones y países como Argentina, serán muy visitados, sobretodo "Patagonia".

Los principales destinos de la Patagonia integrarán una novedosa red aérea que a través de vuelos directos y accesibles, no tendrán que pasar por Buenos Aires. Este nuevo circuito fue propuesto por Southern Winds, para acompañar el crecimiento del turismo en el sur del país para la próxima temporada. Como complemento la ex Secretaría de Turismo de la Nación lanzó por su parte el denominado Fly Pass, para el turismo extranjero (Suplemento La Industria del Turismo, Diario Ámbito financiero, 30/10/01)

Por otra parte, al enumerar puntos en contra o debilidades, aparecen temas como, la baja densidad poblacional que posee la región patagónica, y deficiencias en las comunicaciones de los aeropuertos más chicos, entre otros.

Dentro de este marco, el aeropuerto de Neuquén Juan Domingo Perón,, considerado tercero en el país (luego de Aeroparque en la ciudad de Buenos Aires y Córdoba) y primero en la Patagonia en cuanto a volumen de pasajeros transportados y cantidad de vuelos ofrecidos, refleja la crisis señalada anteriormente.

"En el año 2000 se transportaron 391.503 pasajeros, contra 435.484 pasajeros en 1999,y 504.895 pasajeros en 1998 que corresponde al período de mayor movimiento" (datos obtenidos por el Sr. Daniel Casas, gerente Sucursal en Neuquen de ARG, Octubre 2001).

Producto de las entrevistas realizadas a los gerentes de las líneas aéreas que oeraban en la ciudad de Neuquén (ver Anexo apartado 2), se pudo precisar y delimitar la problemática del sector. Se rescataron las siguientes concordancias respecto a las características que en la actualidad presenta el sector aéreo:

2.- Análisis de la problemática gerencial

Las empresas consideran que la "situación económica del país" es la responsable de la actual crisis del sector aéreo. Sin embargo, sin dejar de considerar lo desfavorable del contexto, hay otra dimensión de análisis de la problemática, que es la propia empresa y su capacidad para generar estrategias basadas en la creatividad y en la innovación.

A continuación se detallan algunas expresiones vertidas por los gerentes de las aerolíneas que dan cuenta de lo expresado anteriormente:

"Nos vimos obligados a bajar los precios, estamos perdiendo plata a lo loco, pero no podemos hacer otras cosas"

"El que viaja es el pasajero empresario, se perdió al estudiante ,la familia, y los viajeros de fin de semana...

"No tenemos en claro cómo sigue esto"..

"No tenemos conocimiento de aplicación de tecnologías de marketing que ayuden a la gestión de la empresa"

"Competimos en los horarios por la mañana y por la tarde con una diferencia de 20 minutos aproximadamente entre una compañía y otra. En el mes de Septiembre de 2001 tuvimos un 40%(ARG),35% DINAR y 48% AR/ AU) de ocupación respectivamente, cuando un vuelo para que sea rentable debe estar entre el 60 y el 70% de ocupación."

"Básicamente nos guiamos por lo que escuchamos o vemos, para saber que quieren los pasajeros del servicio, esto nos lo permite la experiencia"

"La competencia pasa para Dinar por la puntualidad y servicio a bordo, contrariamente a ARG que sólo ofrece aviones nuevos "

"En cuanto a las estructuras de la empresa son históricas, siempre fueron así, todas las tienen".

Por lo antes expuesto, se percibe la falta de atención por parte de las empresas, en la búsqueda permanente de formas de crear y consolidar ventajas competitivas para poder operar en mercados altamente complejos y cambiantes. La problemática interna, compartida por todas las empresas en estudio, se puede resumir en los siguientes puntos:

También es importante destacar que los clientes, quienes se suponen serían los más beneficiados con la reducción en los precios, no estaban conformes con el servicio. Se quejan de que las compañías de aviación no se preocupan por ellos. Algunos estudios realizados5 demostraron "brechas " significativas entre lo que los pasajeros esperan del servicio aéreo y lo que efectivamente recibieron:

¢ El cliente no posee una lealtad a la marca tan fuerte como para evitar pasar de una aerolínea a otra ya que es muy sencillo,

¢ Los clientes no perciben diferencias de servicios significativas entre las aerolíneas que compiten en la ciudad de Neuquén

¢ Los clientes no perciben un valor entregado superior por parte de las aerolíneas.

En este marco resultaba sorprendente que las empresas no buscaran nuevos horizontes, basados en brindar valor agregado al pasajero, ya que ellas mismas acuerdan que la "guerra tarifaria" a la larga conduce poco a ganar mercado, ya que se trabaja en los límites de rentabilidad y se aporta muy poco a la construcción y mantenimiento de la lealtad entre los consumidores. La industria de la aviación se destaca por sus bajas utilidades, sin embargo para Porter (2001)

"esto no significa que una compañía no pueda ganar dinero en una industria opaca. La clave está en explotar una ventaja competitiva. La estrategia debe comenzar por una propuesta de valor diferente y demarcar un territorio en el cual la empresa busca ser única, en base a elecciones (no puede ser todo para todos).." ".. si los gerentes consideraran adecuadamente la estrategia, podría surgir una forma mas positiva de competencia" .

Como consecuencia ,se plantearon en la investigacion distintos objetivos a efectos de profundizar la busqueda ,a saber:

Objetivo general:

Objetivos específicos:

Michael Porter(1999) ha sido el autor que más ha trabajado en el campo de la competitividad de los sectores productivos en las economías. Sus aportes más significativos en este sentido, se basan en una serie de tecnologías de reflexión y análisis de industrias y competidores. La cadena de valor, es sin lugar a dudas, una de las técnicas más novedosas para la creación y sostenimiento de una ventaja competitiva en un sector. Una de las premisas para poder generar ventajas competitivas en un sector es lograr analizar y desagregar las actividades fundamentales que desempeña una empresa al diseñar, producir, vender y distribuir, de manera tal de generar valor para los clientes.

Los problemas detectados en el presente trabajo, dan cuenta de la imposibilidad por parte de las empresas aéreas que operan en la Patagonia, de generar estrategias tendientes a brindar un servicio que sea percibido por el usuario con un valor superior. Por esta razón, se considera que la Cadena de Valor, puede ser una interesante alternativa para diagnosticar el posicionamiento competitivo y generar estrategias en tal sentido. Lograr una posición en la mente del consumidor, según Porter, implica:

"crear una imagen de la empresa que debe sustentarse en sus actividades, en forma creativa, diferenciándose en la manera de hacer sus negocios, de modo que la imagen refleje lo que la empresa es capaz de hacer" y agrega "la ventaja competitiva sólo puede ser entendida observando las actividades. Las empresas deben ser capaces de identificar dónde se encuentran las ventajas y las desventajas de la compañía. Por esto es importante identificar qué actividades específicas proporcionan una ventaja competitiva en cuanto a los costos o diferenciación".

Servicios y valor

En los últimos años, el sector de los servicios ha tenido un espectacular crecimiento. El aporte a las economías ha sido sostenido a partir de la década de los sesenta. Este crecimiento trajo aparejado la incorporación de un número cada vez más importante de empresas operando en el sector servicios y cuya consecuencia fue la necesidad de incorporar herramientas de gestión estratégica, anteriormente aplicables solo a las empresas productoras de bienes, para crear una visión orientada hacia la captación y conservación de los clientes. Las reglas del juego competitivo han exigido a las empresas una pronta adopción de estas herramientas para posicionarse competitivamente.

"...Valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona..." M. Porter .

¢ El valor no lo determinan las empresas, sino los consumidores, usuarios o clientes en función de su disposición a pagar o no una mayor o menor cantidad de dinero por producto o servicio.

¢ El valor se mide en términos de dinero y no de otro parámetro

¢ El intercambio de "valor percibido por dinero" es lo que permite a una empresa generar ingresos por ventas.

¢ El concepto de valor es relativo, no tienen un valor intrínseco en sí mismos, aunque representen una mayor o menor inversión en costos para la empresa.

Coincidiendo con Porter, otro autor, Jean J. Lambín (1991) sostiene que es fundamental para la empresa identificar los medios adecuados para agregar valor a los servicios y para diferenciarse a sí misma de manera efectiva por encima de sus competidores, valor que se comunica a los clientes a través del "posicionamiento" .Para ello es importante elegir una posición única dentro del sector o industria en la que se opera, evitando competir con las mismas variables o servicios entre competidores, para no caer en una batalla autodestructiva, situación que en cierta manera se está generando en el transporte aéreo.

Es importante dejar en claro, la relación entre el concepto que se pueda brindar de servicios y el valor que ese servicio posee para los clientes. Hay coincidencia entre los distintos autores citados en este trabajo, respecto a lo que significa la relación entre valor y servicio. Kotler( 1998) señala que "servicio es toda actividad que tiene valor para el comprador" . Payne (1996) afirma que "los clientes a su vez, toman decisiones de compra en servicios con base en valor entregados superiores en términos de un equilibrio aceptable entre los costos, valor agregado y calidad". Albrecht (1999) agrega que..."cualquier servicio o producto, en realidad debe ofrecer valor para el cliente así se trate de una hamburguesa"...

Ventaja Competitiva

Una ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición única y de preferencia a los ojos del mercado. Para que una ventaja competitiva sea realmente útil es necesario que además sea sostenible, es decir que la empresa pueda mantenerla durante cierto tiempo. Para lograrlo, la ventaja detectada e identificada debe responder a dos criterios:

1º) Debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa, no en un evento coyuntural pasajero
2º) Esa fortaleza debe ser difícil de copiar a corto plazo por la competencia.

Las características claves para que una ventaja competitiva sea sostenible, pueden observarse en la figura siguiente:

Figura nº 1: Características claves de una Ventaja Competitiva Sostenible

Producción del Servicio y Ventaja Competitiva

El enfoque de la Servucción6 brinda una perspectiva interesante para analizar la ventaja competitiva vinculada al proceso de producción de los servicios. Según esta teoría, la oferta de servicios debe ser estructurada relacionando cuatro elementos básicos: el soporte físico necesario para producir un servicios; el personal en contacto, el cliente, sin cuya presencia no tiene la producción y el resultado de la interacción de estos tres elementos, es decir el servicio en sí mismo. Como resultado de esta interacción, en el cliente se genera la percepción de un "servicio global" a partir del cual evalúa la presencia o ausencia de un valor superior. La figura nº 2, muestra los elementos del sistema de servucción así como las posibles relaciones entre ellos para generar el servicios global.

Figura nº 2: Funcionamiento de una empresa de servicios

Fuente: "La Servucción de la empresa de servicio". Pierre Eiglier y Eric Langeard.1993

Según estos autores, es necesario considerar no sólo partes y procesos aislados, sino también problemas decisivos hallados en la organización resultante de la interacción dinámica de las partes y que hacen al todo:

¢ Las empresas conforman un todo integral, cuyas partes están íntimamente interrelacionadas

¢ Todas las partes de la empresa a su vez están estrechamente vinculadas con el entorno

¢ El propósito de toda empresa es producir valor o dicho de otra forma ofertar productos o servicios que los integrantes del mercado valoren.

Naturalmente para llegar a un servicio deseado,con valor agregado para el cliente, no puede tratarse de cualquier interacción,son relaciones definidas de antemano con mucha precisión hasta en sus más minimos detalles, lo que implica la organización sistemática y coherente de todos sus elementos fisicos y humanos y de la relación cliente- empresa necesaria para la realizacion del servicio.

La Cadena de Valor

Uno de los medios, entonces, para identificar formas de crear diferencias por la mejora de valor es la Cadena de valor, que evalúa las posiciones de la ventaja competitiva. En tal sentido, M.Porter la define de la siguiente manera:

"...es un instrumento metodológico para el análisis interno de la empresa, que permite efectuar una división de la empresa en actividades separables y de esa forma conocer cómo esa actividad contribuye a alcanzar los objetivos deseados..."

Completando esta definición, Shaw, J (1991)

"la cadena de valor-servicio representa un conjunto de tareas, funciones, o actividades inconexas que de llevarse a cabo, suponen la base de una ventaja competitiva duradera, incluso frente al competidor más duro"

Payne (1996)a su vez considera que la implantación de una cadena de valor especifica que identifique estas actividades para una compañía de servicios particular tiene una utilidad mayor que confiar en la cadena de valor genérica.
En una empresa de servicios los limites entre actividades con frecuencia son menos claros que en las compañías manufactureras. En los servicios las actividades como el marketing de operaciones y recursos humanos en realidad no pueden considerarse en forma independiente, por lo que la coordinación efectiva y la integración entre ellas se hace más esencial que en el caso de los productos manufactureros.

Actividades de la cadena de valor

En primer lugar, una cadena de valor clasifica las actividades de una industria en actividades primarias y actividades de apoyo.

Las Actividades Primarias son todas las que tienen relación directa con la obtención, transformación y comercialización de los productos o servicios ofrecidos esenciales para la existencia de una empresa, a su vez dependerán del sector industrial o de la estrategia de la empresa en particular. Son las generadoras de valor para el mercado.

==> Logística interna (ó logística de entrada):son las actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y distribución de insumos de productos, control de inventarios, pagos a proveedores, etc .

==> Operaciones: son las actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto o servicio: equipos y maquinarias, energía , embalaje, mantenimiento, etc

==> Logística Externa (ó logística de salida): Son las actividades asociadas con la distribución física del producto o servicio a los compradores; operación de vehículos de entrega, sucursales, puntos de ventas, recepción y procesamiento de pedidos, etc.

==> Mercadotecnia y Ventas: son las actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio, investigación de marketing etc .

==> Servicios: son las actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto, luego que el comprador lo adquirió como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto, garantías, formación de los clientes, etc

Las Actividades de Apoyo son aquellas que tienen como propósito lograr que las actividades primarias se realicen de forma más eficaz y eficiente, proporcionando los medios e infraestructuras requeridos para tal fin

==> Abastecimiento: se refiere a la función de incorporar los in puts que se utilizan en la Cadena de Valor. No sólo se refiere a la compra de materias primas sino a todos los elementos que se "consumen" dentro de la empresa como maquinarias, equipos de laboratorio, equipos de oficina y edificios, contratación de empresas de servicios, etc

==> Desarrollo de Tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimiento(know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El desarrollo de tecnología que está relacionada al producto y sus características apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnología se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias

==> Administración de Recursos Humanos: son las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones y distintos aspectos asociados al manejo del personal de la empresa.

==> Infraestructura de la empresa: consiste en varias actividades, incluyendo la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administración de calidad, como también al lugar físico donde funciona la empresa. Edificios, plantas, oficinas, etc .

El Margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El concepto de margen es una idea global más cualitativa que cuantitativa. La ecuación conceptual que se plantea es la siguiente:

Margen "valor total generado - costo en generar valor total".

Asimismo y de acuerdo a Porter, una empresa puede aumentar el valor percibido en sus productos o servicios:

La siguiente figura nº 3 muestra el esquema de cadena de valor propuesto por M. Porter a nivel genérico.

Figura nº 3 Cadena de Valor, de Michael Porter

Algunas características a considerar para aplicar la cadena de valor, son las siguientes:

¢ Cada una de las actividades está absolutamente vinculada con las demás, se complementan, es difícil separarlas.

¢ Cada una de las actividades genera valor y contribuye al valor global, el que percibe el cliente

¢ Conociendo cuáles son los atributos que más valoran los clientes, la cadena contribuye a visualizar la posición de la empresa respecto de esos valores y respecto a la competencia

¢ Toda empresa tiene actividades de valor directas ( implicadas en la creación del valor directamente para el comprador), indirectas (que hacen posible el desempeñar las anteriores) y de calidad (aseguran la calidad de otras actividades) Los tres tipos están presentes en las actividades primarias y en las de apoyo y juegan un papel diferente en la ventaja competitiva

¢ La cadena de valor de una empresa esta contenida en un campo más grande de actividades que Porter llama sistema de valor. Los proveedores, los canales y los compradores, tienen cadenas de valor, que también pueden influir en el desempeño de la empresa de muchas maneras.

¢ Para identificar una nueva cadena de valor, una empresa debe examinar todo lo que hace, al igual que la cadena de valor de sus competidores, en busca de opciones creativas para hacer las cosas de otra manera.

¢ Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. Los ejemplos dentro de la industria aérea como People Express y United Airlines que compiten entre sí, demuestran que ambos tienen cadenas de valor muy diferentes presentando distinciones en operaciones de puertas de embarque, políticas de tripulación y operaciones en la nave, entre otros.

Para Robbins, et al (1996) la "Administración por Calidad Total" puede utilizarse como un arma competitiva, ya que muchas empresas la están aplicando como una forma para construir una ventaja competitiva.

Porter utiliza el término "atascados a la mitad del camino" para describir organizaciones que no son capaces de obtener una ventaja competitiva por ninguna de las estrategias precedentes. Y va más allá cuando señala que las organizaciones de éxito con frecuencia se meten en problemas al tratar de ir más allá de su ventaja competitiva y terminan por atascarse. En síntesis, el éxito dependerá de elegir la estrategia correcta, una que se ajuste a las fuerzas competitivas de la organización y de la industria en la que se encuentra

La perspectiva Argentina sobre cadena de Valor

El Dr. Jorge Stern en su artículo "La Cultura del Marketing" (1992) acuerda que "...disponer hoy de hard-recursos duros de masa crítica, con insuficiente o inadecuado soft recursos culturales blandos constituye una trampa estratégica que afecta a los resultados y a las posibilidades de subsistencia empresaria...".Y agrega "...Han cambiado los factores claves del éxito. Antes hacer las cosas-know how- y tener recursos, habilitaba para el desempeño con beneficios. Hoy esto es necesario pero no suficiente. Se requiere además hacerlo con eficacia y especialmente con "ventajas competitivas" y para ello es necesario contar con el soft o la cultura adecuada..."

Por otra parte Serra y Kastika (1994), efectúan una redefinición metodológica de la cadena de valor para que pueda servir en el armado de negocios en contextos de alta inestabilidad e incertidumbre más adecuados a países como el nuestro. Es así como surgen los conceptos soft y hard. Señalan que un empresario puede invertir en conceptos hard, esto es, aspectos que tienen que ver con los bienes de capital de uso, inmuebles, equipos, nuevas plantas, etc. También puede invertir en los aspectos soft, o sea, inversiones en cambio de cultura, mejoramiento de la excelencia, potenciación de capacidad de emprendimiento, etc., de acuerdo a lo expresado por Stern. A partir de ello se pueden reconocer diferencias básicas y profundas entre los que podemos denominar "ventajas competitivas estáticas" y "ventajas competitivas dinámicas". Las ventajas competitivas estáticas se basan en las inversiones hard. Sólo sirven durante un tiempo determinado ya que se tornan obsoletas con facilidad y además, pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida. Las ventajas competitivas dinámicas, en cambio, se basan en inversiones tipo soft. Todos los eslabones de la cadena de valor, de acuerdo a estos autores, pueden analizarse desde un punto de vista Soft, formada por los elementos soft de la cadena genérica, y la cual quedaría constituída de la siguiente manera:

Por último, sostienen que la combinación del margen "hard" y el margen "soft", se sintetizará en el concepto de rentabilidad sostenible, que significará una rentabilidad producto de ventajas competitivas dinámicas. Es decir generadoras de valor que a través del tiempo no sólo no se tornan obsoletas sino que van incrementando su valor.

Aplicación de la Cadena de Valor en Empresas de Servicios

Uno de los casos en los cuales se aplicó la cadena de valor en el sector de transporte aéreo fue la empresa Southwest Airlines, la cual es presentada como el ejemplo de empresa norteamericana exitosa, con rentabilidad permanente, aún después de los atentados terroristas del 11 de septiembre último pasado. La pregunta clave en estos casos es ¿cuál es la competencia central de Southwest Airlines, cuál es su mayor fortaleza? La respuesta correcta es todo lo que hacen. El éxito de esta línea aérea, denominada también aerolínea sin ornamentos, ilustra como adoptar una cadena de valor que es inherentemente más barata, permitiendo que una empresa establezca un nuevo estándar de costo para un sector industrial. En algunas rutas, han logrado costos que son hasta 50% más barato que los de las líneas aéreas comerciales. No sólo se desempeñan más barato las actividades en la nueva cadena de valor, sino que se explotan los eslabones. Al dar los billetes a bordo, por ejemplo, reduce significativamente el costo de otras actividades de valor como operaciones de puertas y operaciones de expendio de billetes. Muchos sostienen, sin embargo, que su éxito en realidad es atribuible a la cultura de la compañía (siempre orientada hacia las personas), lo cual contribuyó a que figurara en el ranking de la revista Fortune del año 2000, como una de las mejores empresas de los Estados Unidos para trabajar, ventaja competitiva fuerte y difícil de copiar por la competencia.

Evidentemente las empresas exitosas no ganan por ser los mejores en un detalle, ganan porque tienen un sistema de competencia centrales, un sistema de actividades en el que todas están integradas. No alcanza con copiar el uniforme, ó el diseño de los aviones, ó los aeropuertos, porque en las empresas de este tipo se ha adaptado y reforzado todas y cada una de sus actividades

Una compañía de servicios puede emplear el concepto de cadena de valor de diferentes formas:

¢ La compañía puede usarlo para obtener una clara comprensión de su propia cadena de valor y donde busca ganar fuentes de ventaja de costo o diferenciación para lograr un valor entregado superior para sus clientes. Puede usarlo para saber donde se entra a la cadena de valor de sus clientes. Si el cliente es una compañía manufacturera común su cadena de valor será similar a la cadena genérica descripta en párrafos precedentes. No obstante si el cliente es un negocio de servicios, la empresa se beneficiará al considerar la manera en que la cadena de valor para esa compañía de servicios difiere de la cadena genérica

¢ Puede utilizarse para saber donde ºentra en la cadena de valor de sus proveedores y distribuidores

¢ Para identificar la manera en que los competidores crean valor y como sus actividades se comparan con las de la otra empresa (establecer puntos de referencia competitivos)

Según el modelo propuesto por Porter, cualquier empresa, como se detalló anteriormente, es una colección de actividades, de manera que para evaluar cuestiones de costo y precios, debemos pasar del concepto de "empresa" al de las "actividades que conforman la empresa". Es decir que la unidad fundamental de la ventaja competitiva es la actividad o actividades que nos permitirá comprender además del comportamiento de los costos, las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

La perspectiva teórica utilizada está basada en el Modelo genérico de cadena de valor de Porter. De acuerdo a los objetivos planteados, resulta de mayor utilidad diseñar Cadenas de valor que reflejen en forma específica las tareas dentro de un sector de servicios en particular, de modo que se adecue la cadena de valor genérica, a las características de las empresas aéreas que operan en la ciudad de Neuquén. La redefinición de sus dimensiones e indicadores la convertirán en un instrumento útil para la toma de decisiones ya que permitirá a las empresas aéreas, visualizar su posición en el mercado con respecto a su competencia y cómo encontrar los indicadores de valor para generar ventajas competitivas sostenibles.

La figura nº 4 muestra el esquema de aplicación de la cadena de valor

Figura nº 4: -Esquema de aplicación de la cadena de valor

Fuente: Elaboración propia

Dado que se trata de empresas de servicios aéreos, se redefinieron algunos de los términos de la cadena de valor genérica, para este sector en particular. Con el fin de evitar confusiones, la infraestructura planteada por Porter, se desagregó en alta dirección y soporte físico, de acuerdo a la propuesta de Serra y Kastika.

3.- Metodología

Teniendo en cuenta los objetivos del presente trabajo, y dado de que no existen en la Argentina experiencias de aplicación de cadena de valor en empresas aéreas, es que se utilizó el diseño exploratorio de tipo cualitativo, por lo cual no se pretende que los datos vertidos en el presente trabajo sean concluyentes. La metodología utilizada puede resumirse en la concreción de tres etapas:

¢ Primera etapa: a través de búsqueda de datos en fuentes secundarias, se intentó indagar acerca de posibles indicadores de las actividades primarias y de apoyo.

¢ Segunda etapa: Realización de una entrevista personal, para generar una exhaustiva batería de indicadores de actividades primarias y de apoyo.

¢ Tercera etapa: Sucesivas entrevistas con gerentes de empresas aéreas hasta definir una propuesta de cadena de valor. Esta última etapa, a su vez, se desagregó en dos actividades. La primera de ellas tuvo como objetivo conocer la forma en que podrían ordenarse y agruparse un conjunto de actividades de valor unidas desde la percepción de los gerentes de las líneas aéreas. La segunda, intentó conocer la presencia de cada indicador en las empresas, así como el grado de importancia de cada uno de ellos desde la visión de los entrevistados, aún en el caso de no poseer el indicador de valor propuesto

Para la segunda y tercera etapa, las unidades de análisis fueron las empresas aéreas que operan en la ciudad de Neuquen, y las unidades de relevamiento, los gerentes de las empresas aéreas.

Figura Nº 5 Técnicas utilizadas en el Diseño

El esquema de relación entre las variables puede observarse en la figura N º 6.

La variable independiente corresponde a la Ventaja Competitiva de diferenciación y la variable dependiente al Valor entregado Superior por parte de la empresa.

Las variables intervinientes tienen que ver con la competencia, los consumidores, y el macro entorno general de la organización.

Figura nº 6 Esquema de relación entre las variables

Fuente: Elaboración propia

4.- Análisis e interpretación de la información

Primera Etapa

El Proyecto de Investigación "Marketing y Calidad de los servicios en el transporte aéreo comercial. Caso Patagonia" 7 planteó como objetivo analizar los procesos de percepción y expectativas de los usuarios del servicio de transporte aéreo comercial en la región patagónica a través de un modelo de medición de la calidad percibida sobre la base del modelo "Servqual" de Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985).

Como resultado del mencionado trabajo, se propuso una escala de medición basada en el Servqual, pero alternativa en su operacionalización, la cual fue probada empíricamente en varias ocasiones. Lo interesante de la propuesta , es que sus aportes han permitido, a los fines de este trabajo, obtener algunos indicadores de calidad adaptados a la realidad de las empresas que operan desde y hacia la ciudad de Neuquen desde la percepción de los clientes usuarios de líneas aéreas,

Otro dato que resulta de utilidad, es la relación detectada entre "Precio pagado-servicio recibido", cuyos resultados pueden observarse en la tabla nº 1. Es importante destacar que la toma de estos datos fue realizada en el verano 1999-2000,en plena "guerra tarifaria".

7 Settembrino, Gazzera et al, "Marketing y calidad en los servicios de transporte aéreo comercial. Caso Patagonia", caso, FATU, UNC.

Como puede observarse, las calificaciones otorgadas por los pasajeros al ítem precio pagado/ servicio recibido, no son demasiados favorables, ya que más de la mitad de las respuestas se encontraban entre las categorías pésimo, regular y malo (53,7%). Esto demuestra, como se afirmara en la fundamentación de este trabajo, que la demanda no percibe un valor entregado superior a pesar de precios de liquidación de los pasajes.

Otro de los aspectos interesantes a los fines de la búsqueda de indicadores para la cadena de valor, es la valoración que los pasajeros de las líneas aéreas asignaron a cada dimensión de la calidad de los servicios. En este sentido la "seguridad" es la dimensión que presenta un promedio más pequeño, lo que indica que es considerado el aspecto más importante. Le sigue en orden de importancia el "confort de la nave", "interés de la empresa por las necesidades del cliente" y "frecuencia de vuelos". El servicio al que se le otorgó menos importancia fue el de "entretenimiento en vuelo".

El aporte del análisis de estos datos extraídos de la investigación antes mencionada, permitieron avanzar en la primera grilla de construcción de indicadores de la cadena de valor. Asimismo, destaco especialmente esta información, ya que a los fines del presente trabajo, resultaron la única fuente de información que refleja la opinión de los pasajeros de las líneas aéreas.

Segunda etapa

Como se mencionara en la metodología, la segunda etapa contemplaba la búsqueda de información primaria, a través de "entrevistas en profundidad" aplicadas a los gerentes de las líneas aéreas que tienen sede en la ciudad de Neuquen. En este sentido, fueron entrevistados los gerentes de ARG, Aerolíneas Argentinas / Austral, Southern Winds, y Dinar Líneas Áereas. Estas entrevistas giraron en torno a una serie de preguntas que apuntaban a detectar indicadores de las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor. Las mismas fueron grabadas para luego proceder a un exhaustivo análisis del contenido de las mismas. La guía de preguntas, como las desgrabaciones de las entrevistas no fueron incluidas a efectos de agilizar la lectura.

A continuación se presenta una síntesis de los resultados obtenidos en las mismas, subdivididos por temas, para facilitar su analisis

Por otra parte, y como resultado de las mismas entrevistas, se establecieron un primer listado de indicadores de valor aportados por los gerentes para ser incluidos en algunas de las actividades de la cadena de valor,que permitieron realizar la propuesta apropiada

Indicadores detectados

Tercera Etapa

Sobre la base de la primera grilla de indicadores de las actividades para la cadena de valor, que como se mencionara anteriormente fueron el resultado, tanto del análisis de los datos de fuentes secundarias como de los resultados de las entrevistas, se procedió a efectuar una clasificación y definición de las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor para las líneas aéreas.

Figura nº 7 Propuesta de cadena de valor para las líneas aéreas

La división en dos amplios tipos de actividades: primarias y de apoyo, se establecieron a partir de que las primeras se encuentran involucradas directamente en la creación del servicio y su venta, así como asistencia posterior a la venta. Las de apoyo se establecieron en función de que actúan como coordinadoras de las demás funciones de la empresa y no están asociadas a alguna en particular . En este grupo se encuentran: Alta Dirección, Soporte físico, Compras, Tecnología. Es importante destacar que existen posibles asociaciones entre actividades como la administración de los recursos humanos, la tecnología, el soporte físico y las compras con las actividades primarias específicas o la cadena en su conjunto. En el caso de la Alta Dirección estaría asociada a toda la cadena y no a alguna actividad primaria en particular.

Finalmente, fueron nuevamente revisados los indicadores propuestos por los gerentes y los rescatados de la información secundaria, lo cual dio lugar a la propuesta completa de Cadena de valor, que puede observarse a continuación:

Concluida esta actividad, se procedió a entrevistar nuevamente a los Gerentes de las empresas aéreas. El objetivo de esta tarea fue aplicar la Cadena de Valor resultante de las etapas anteriores a efectos de responder a los objetivos e interrogantes planteados oportunamente, para lo cual se elaboró el correspondiente formulario.

En esta oportunidad los gerentes debían desarrollar dos actividades:

Primera actividad

Se procesó la información, obteniendo así el orden de importancia que cada empresa le asignó a las dimensiones de la cadena de valor. Como resultado de este analisis se obtuvieron las siguientes conclusiones,a saber: todas las empresas coinciden en otorgarle el 1º orden de importancia a la Alta Dirección. En el 2º orden figuran Recursos Humanos donde coinciden tanto ARG como SW y la actividad Marketing y Ventas para el caso de AR / AU y Dinar . En el séptimo lugar de importancia coinciden AR/ AU y Dinar para Tecnología, mientras que Compras es ubicada en el 8º y 9º lugar. El orden otorgado al resto de las actividades fue bastante disperso.

Segunda actividad

En los cuadros que a continuación se detallan, se volcó la información de la existencia o no (en números rojos) de cada uno de los ítems que conforman cada actividad de valor con el grado de importancia asignada respectivamente por cada empresa en particular de acuerdo a la escala de 1= extremadamente importante a 4= sin importancia y cuyos resultados se resumieron en las conclusiones parciales de esta actividad.

CONCLUSIÓN RESULTADOS DE LA TERCERA ETAPA METODOLÓGICA

5.- Conclusiones

Es importante rescatar lo expresado oportunamente al inicio del trabajo y es que al no existir estudios de aplicación de cadena de valor en el transporte aéreo en Argentina, se considera que la presente propuesta explicitada paso a paso, resultado de la aplicación de un diseño exploratorio, pretendió generar un instrumento de utilidad para el análisis estratégico centrado en la diferenciación a través de la cadena de valor adaptada a las empresas aéreas regionales que operaban en Patagonia-Argentina A pesar de cierto grado de voluntarismo que demuestran para desarrollar actividades, las empresas aéreas argentinas no han logrado esta necesaria cualidad para crecer en un mercado altamente competitivo. Por lo cual este trabajo pretende convertirse en un disparador para continuar en la profundización de un tema tan apasionante como es la competitividad

Asimismo no ha sido objetivo de este trabajo indicarles a sus representantes o gerentes, cuáles serían las ventajas competitivas que podrían desarrollar en sus empresas, ya que no sólo resultaría ambicioso , sino porque requeriría de una mayor profundización empírica de lo actuado, y una evaluación de la validez y confiabilidad de las escalas utilizadas.

La utilidad de la propuesta de cadena de valor recae fundamentalmente, en brindarle al sector una tecnología de reflexión estratégica para generar valor en el cliente y para dirigir los esfuerzos de la empresa hacia la consolidación o creación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Las entrevistas personales realizadas a los gerentes, dieron cuenta de una falta de reconocimiento de la dimensión interna, de las propias fuerzas y debilidades empresariales. Si bien la "situación económica del país" es y fue en parte responsable de la actual crisis del sector aéreo, como lo manifestaran reiteradamente, existe otra dimensión de análisis de la problemática, que es la propia empresa y su capacidad para generar estrategias basadas en la creatividad y en la innovación. La propuesta del análisis de valor entregado superior a los clientes a través de la cadena de valor, es sin duda una de las formas más apropiadas para examinar la ventaja competitiva.

Los aspectos más interesantes para destacar, resultado de la aplicación de las distintas etapas metodológicas son los siguientes:

¢ La Alta Dirección es la única actividad de la cadena de valor, en la que existe absoluta coincidencia por parte de todas las empresas analizadas, y a la que consideraron"importante" para generar valor y diferenciación.

Coincidiendo con Shaw, J (1990) esto tiene sentido "ya que las estrategias específicas y demás actividades asociadas con las ideas de gestión estratégicas y planificación carecen de sentido si no existe previamente un sentido de dirección" y que "las empresas de servicios prestan escasa atención". En otro orden Porter (1999) aporta que "Indudablemente si una estructura organizacional se corresponde a la cadena de valor mejorará la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva" o rescatar a los autores especializados en competitividad cuando señalan que el gran éxito de South West Airlines citada permanentemente como empresa exitosa en la aplicación y reconfiguración de su cadena de valor, se basa en la "cultura de la compañía", siempre orientada hacia las personas tanto internas a la empresa como al cliente usuario en total coincidencia con el Profesor Jorge Stern quien fuera citado oportunamente

En parte el que hayan privilegiado esta dimensión recae en el insuficiente o inadecuado "soft" o recursos culturales "blandos" con que cuentan. La gran incertidumbre de los gerentes es si será posible revertirlo, ya que reconocen a pesar de algunas limitaciones, que tiene que ver con el valor básico que están tratando de entregar a los clientes y con la clase de personas a las que tratan de servir.

¢ Las actividades que en mayor o menor medida influyen en la creación de valor para una empresa aérea se encuentran involucradas en la propuesta de cadena de valor

No se planteó como finalidad del presente trabajo , la clasificación por parte de los gerentes en actividades primarias y de apoyo, ya que se consideraron resueltas a partir de la cadena de valor genérica, sin embargo es importante destacar que no fue posible lograr un reconocimiento explícito, de esta clasificación. Esto lo atribuyo al desconocimiento de la tecnología, señalado por los gerentes al momento de definir el problema, y deducido de frases como: "No tenemos conocimiento de aplicación de tecnologías de marketing que ayuden a la gestión de la empresa" o "no conocemos a la cadena de valor". De todas maneras, la utilidad de llevar a cabo la actividad de ordenamiento, además de marcar una tendencia, dá cuenta de todas las actividades que en mayor o menor medida influyen en la creación de valor para una empresa aérea. En este sentido se cumpliría lo que Porter manifiesta en el sentido de que "todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria y de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio" a continuación manifiesta que "el ordenamiento de las actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio"

¢ No existe en principio ninguna empresa aérea en estudio que se destaque claramente de los demás.

Esta afirmación surge de la coincidencia en la mayoría de indicadores de valor que poseen y comparten las cuatro compañías aéreas analizadas. Se corresponde esta apreciación con la señalada oportunamente en la Definición del problema gerencial y es la dificultad que tienen las empresas estudiadas para lograr una clara diferenciación de los productos o servicios y en consecuencia, los clientes no perciben diferencias de servicios significativas entre las aerolíneas que compiten en la ciudad de Neuquen.

Para el caso de Aerolíneas Argentinas y Austral el sistema de recogida anticipada de equipajes y sistema de entrega a domicilio de tarjetas de embarque se constituyen desde la percepción de su gerente como servicios diferenciadores respecto a la competencia. De todas maneras para Southern Winds y Argentina Líneas Privadas, estos atributos son considerados de "poco importancia" y para Dinar "sin importancia" a la hora de percibirlas como generadoras de valor y de diferenciación. Con respecto a las devoluciones de pasajes sin cargo que únicamente posee ARG, sólo SW considera que es "importante", ya que para DINAR y Aerolíneas Argentinas/ Austral son consideradas entre "sin importancia" y "poco importante" respectivamente. De todas las empresas ARG es la compañía que menos indicadores de valor posee actualmente lo que en principio aparecería como en desventaja respecto a la competencia. Lo positivo es que su gerente reconoce la utilidad de los indicadores propuestos ya que de incorporarlos, coadyuvarían a brindar un valor entregado superior a sus clientes

Sin embargo si se tiene en cuenta y de acuerdo a lo expresado oportunamente las características claves para que una ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo debía ser único, es decir difícilmente imitable por la competencia y basado en una fortaleza de la empresa , ninguna de las características que se atribuyen las empresas como exclusivas, responderían a esa premisa ya que en primer lugar, los mismos son servicios fácilmente imitables, en segundo lugar no han tenido continuidad en el tiempo sino que aparecen como coyunturales de acuerdo a lo expresado por los mismos gerentes y tercero no se obtienen de algún punto fuerte de la empresa sencillamente porque si se revisa nuevamente la conclusión de las entrevistas, en ningún momento lo habían tenido presente como tal. Evidentemente las empresas exitosas no ganan por ser los mejores en un detalle, ganan porque tienen un sistema de competencia centrales, un sistema de actividades en el que todas están integradas.

¢ Las necesidades de los consumidores no orientan a las empresas aéreas y menos aún éstas no han logrado todavía crear una visión orientada hacia la conservación del cliente.

Esta afirmación dá lugar a dos análisis, la primera surge en parte porque llamativamente empresas como ARG y AR/ AU reconocen que no recurren a la óptica del cliente para el diseño del servicio, lo que suena contradictorio si se tiene en cuenta que afirman por otra parte que realizan investigaciones de mercado de manera sistematizada. El gerente de DINAR de alguna manera refleja tal contradicción al expresar que "básicamente nos guiamos por lo que escuchamos o vemos, para saber que quieren los pasajeros del servicio, esto nos lo permite la experiencia".

Cualquier decisión en torno a la calidad y el valor que no considere a los clientes puede ser errónea. Para brindar una idea de la importancia que esto reviste, es bastante significativo el ejemplo de ARG, cuyo representante manifestó que no percibe como importante la necesidad de generar campañas de seguridad para el cliente, cuando ha sido demostrado que la seguridad es el aspecto más valorado por los pasajeros de empresas de transporte aéreo.

La segunda, tiene que ver con los servicios de post venta en las que el plan de seguimiento al cliente, y el sistema de recuperación de clientes no son actividades realizadas por todas. En principio esto resulta contradictorio para el caso del gerente de DINAR que si bien expresó que se debe "competir con servicios antes, durante y después del mismo" no percibe a la hora de evaluar la necesidad de mantener una relación fuerte con el cliente para provocar el regreso del mismo. Esto corroborara en parte lo expresado cuando se señaló que "el cliente no posee una lealtad a la marca tan fuerte como para evitar pasar de una aerolínea a otra ya que es muy sencillo".

Indudablemente se desaprovecha la retroalimentación directa que producto de la tecnología permite un vínculo directo con el cliente y esto es así por ejemplo cuando ARG señala que posee un Call Center 0800 pero desaprovecha su utilidad ya que justamente uno de los objetivos de éste es que al ser gratuitos para el pasajero es permitirles no sólo llamar para hacer una consulta, sino también para expresar un elogio o queja.

Lo interesante del análisis recae en que si bien las empresas aéreas de la región poseen información sobre sus clientes, éstas no la utilizan adecuadamente, o peor aún aquellas que dicen que revisan el análisis de la información, no toman ninguna decisión al respecto. Deberían por lo tanto utilizar o crear la información de las expectativas de los clientes respecto al servicio para tomar decisiones, construir sus preferencias, y aumentar sus ganancias.

Las empresas deben comprender que cuánto más fuerte es la relación que construyan con sus clientes, mayor debería ser la inversión para fortalecerla.

Asimismo la información de cada una de las interacciones con el cliente debe ser utilizada por toda la organización de este modo el área de marketing puede diseñar mejor el target de sus productos, el personal de venta tener en cuenta las necesidades del cliente lo que permitirá ofrecer productos relacionados y el área de atención al cliente fortalecer la comunicación y la relación con el cliente.

Es necesario que todas las tecnologías trabajen juntas para crear experiencias consistente con el cliente. La idea no es enfocarse sólo en una tecnología, el secreto estará en averiguar cual es la tecnología que mejor ayude al cliente target para lograr su fidelización.

RECOMENDACIONES

Para finalizar, y a efectos de profundizar en las relaciones entre las actividades en términos de competitividad en el entorno general y sectorial en que operan se sugiere que las empresas identifiquen cuáles son los competidores más importantes para luego valorizar sus propias cadenas que en este caso son aportadas por este trabajo tanto a nivel de las actividades primarias y de apoyo como de los distintos indicadores de valor. La utilidad de la propuesta se verá incrementada si los gerentes identificaran los eslabones actuales y potenciales que si bien son cruciales para la ventaja competitiva, no fue posible determinarlos en el tiempo de desarrollo del presente trabajo, ya que con frecuencia son sutiles y pasan desapercibidos aún para los propios gerentes. "La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras".
(PORTER ,1999)

Asimismo, el aporte de lo indicadores de generadores de valor detectados y consensuados con los gerentes de las líneas aéreas, permitirán medir el grado de fortaleza o debilidad partiendo de la percepción del cliente. Si al análisis interno a nivel de negocios se le sumara el del entorno externo será posible entonces formular estrategias competitivas de diferenciación sostenibles en el tiempo.

Notas a pie de página

1 Resolución 672/2001 de la ex Secretaría de Turismo de la Nación, actualmente reviste carácter de Ministerio

2 La Ventaja Competitiva, Guías de Gestión de la Pequeña Empresa, Editorial Díaz de Santos, 1997 Madrid

3 Aerolíneas Argentinas/ Austral Líneas Aéreas: en el mes de Octubre de 2001 la Administración de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) concretó la operación de venta de su participación en la empresa Interinvest al grupo español Air Comet, integrante del grupo Marsans (que posee70% de las acciones) (Revista Mercado, noviembre de 2001)

4 ARG: hasta septiembre de 2001 se denominaba LAPA

5 Settembrino, Gazzera H, et al "Marketing y Calidad en los Servicios del Transporte Aéreo comercial. Caso Patagonia" FATU-UNC,2000

6 Eigler y Langeard "Servucción". Ed.Mc Graw Hill 1991

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Autor: María Alejandra Gazzera
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