José Antonio Fernández Sánchez
Universidad de Alicante

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Resumen En los últimos años se ha hablado y escrito mucho sobre el tema de las reestructuraciones de plantillas y sus resultados. Además, la prensa económica nos muestra que estos procesos no han terminado y que se van a seguir repitiendo en el futuro. En este contexto, hemos decidido realizar un estudio acerca de los procesos de reestructuración y sus principales implicaciones en la economía actual. En el presente trabajo se muestra un resumen de las conclusiones más importantes de un estudio realizado al respecto en el ámbito de la provincia de Alicante, indicando las razones que pueden empujar a tomar la decisión de reestructurar la plantilla, los métodos empleados y las nuevas tendencias en el resultado de estos procesos. Abstract Lately, much has been said and written about the issue of staff restructure and its results.Moreover, the economic press shows that these processes have not come to an end yet and they are going to continue in the future.In this context, we have decided to undertake a research project on the restructure processes and their main implications in the current economy. In this article, we show a summary of the most significant conclusions of a research project undertaken in the province of Alicante, indicating the reasons that might lead to staff restructure, the methods used for this restructure and the new tendencies in the result of these processes.

1. Introducción    Ya hace años que se viene investigando en las universidades de todo el mundo el fenómeno de la reestructuración de plantillas. Este término suele evocar en la mente de las personas pensamientos negativos (mala gestión, despidos masivos, conflictos, cierre de empresas, etc.) y la mayoría de los trabajos realizados hasta la fecha, tanto en nuestro país como en el extranjero, han confirmado precisamente estas consecuencias nefastas, habiendo incluso encontrado casos de empresas que han entrado en un ciclo de reestructuración tras reestructuración hasta prácticamente su desaparición.    Muchos autores han llegado a la conclusión de que los resultados de estos procesos no suelen tener efectos positivos para la empresa y que no sirven para solucionar los problemas que empujaron a tomar la decisión de reestructurar.    Sin embargo, noticias de la prensa económica actual nos muestran que determinadas instituciones, inmersas en plena reestructuración de plantillas, están mejorando considerablemente sus resultados y sus perspectivas de futuro son muy esperanzadoras.    Animados por esta aparente contradicción y queriendo arrojar un poco de luz al respecto, hemos realizado un estudio en el ámbito de la provincia de Alicante cuyas conclusiones más relevantes aparecen en este trabajo y muestran que, en la actualidad, la tendencia se está invirtiendo y el resultado de estos procesos está mejorando.    Esto parece indicarnos que se está empezando a aprender de los errores pasados y que ahora las reestructuraciones se hacen con más cuidado, mejor planificadas y con mejores medios, lo que nos sirve de base para continuar y ampliar la investigación en este sentido.    El presente trabajo se ha estructurado en seis apartados. El primero nos ha servido de introducción. En el segundo especificaremos la definición del término “reestructuración de plantillas” y en el tercero analizaremos los métodos más habituales en este proceso. A continuación, en el cuarto, explicaremos cómo se ha diseñado la investigación para, ya en el quinto, mostrar el análisis de los datos y los resultados obtenidos. Por último, en el sexto apartado, enunciaremos algunas conclusiones al respecto. 2. Contextualización y Definición    Se puede considerar que la reestructuración de plantillas es una medida muy importante, si no la que más, de la política de personal de una empresa, debido a sus consecuencias tanto internas como externas (Marr y García, 1997) y es uno de los mayores desafíos para los decisores (Wilkowska, 2003).    El proceso de reestructuración empresarial ha sido tratado por una buena parte de la literatura, fundamentalmente anglosajona, aunque no existen muchas definiciones del término y los autores no siempre se ponen de acuerdo con respecto a su significado. Este término es utilizado muy a menudo para describir cualquier modificación de las políticas nacionales, de la estructura del capital, de estrategias de gestión o de explotación, sobre todo en la medida en que éstas afectan a las relaciones sociales.    Centrándonos más específicamente en el ámbito de la Dirección de los RR.HH., podemos indicar que lo que nosotros llamamos en castellano “reestructuración de plantillas”, viene originalmente del término inglés “downsizing” que significa más o menos literalmente “reducir el tamaño”.    Los autores anglosajones identifican con esta palabra al proceso general que hace que una empresa reduzca su tamaño, con todas las implicaciones que de ello se derivan, fundamentalmente en el ámbito del número de trabajadores (Cameron, 1994; McKinley, Sánchez y Schick, 1995; Budros, 1999; entre otros). En ausencia de una visión estratégica clara, las respuestas a estos problemas son generalmente soluciones a corto plazo, privilegiando la reducción de los costes salariales.    Sin embargo, existen autores (muchos de ellos también anglosajones), para quienes la reducción de plantilla es sólo un aspecto del amplio abanico que abarca el downsizing, entendiéndolo como una reestructuración en sentido amplio (Whetten et al., 1995; Pichault, Warnotte y Wilkin, 1998).    En esta misma línea, Freeman (1994) diferencia tres aspectos dentro de este campo, indicando que una reestructuración no siempre implica despidos, sino que puede significar simplemente una reasignación de personas a puestos con el fin de racionalizar los procesos y actividades de la empresa con el ánimo evidente de mejorar su situación. Esta autora identifica tres tipos de downsizing en función de la estrategia seguida y que podríamos denominar en castellano de la siguiente manera: - Reestructuración numérica: se trata de una estrategia a corto plazo basada en la reducción del número de efectivos. . Reestructuración funcional: en este caso, se implanta una estrategia a medio plazo con la que se pretende lograr una reestructuración de procesos. Para lograrlo es posible utilizar diversos métodos tales como, la redefinición de tareas, eliminación de niveles, fusión de unidades y supresión y reconversión de algunas funciones. - Reestructuración estratégica: medida a largo plazo que tiene como objetivo la reconfiguración de la organización y de sus parámetros. Sus características serían el cambio de las responsabilidades, recomposición de la fuerza de trabajo, implicación global, mejora continua y cuestionarse o replantearse la validez del actual sistema de valores y normas de la organización.    Teniendo en cuenta a ciertos autores (por ejemplo, Bowman y Singh, 1993; Band y Tustin, 1995; Pichault et al., 1998, entre otros), quienes también están de acuerdo con realizar una diferenciación del término downsizing, entendemos que es posible y factible agrupar los dos últimos tipos de reestructuración en un único término: reorganización o rediseño. De esta forma, en nuestro trabajo vamos a hablar de dos tipos de estrategia de reestructuración: - Estrategia de recorte: reestructuración fundamentada en la reducción de una parte del personal. Se trata de la reducción intencionada o voluntaria del número de empleados que va más allá de la mera disminución del volumen de empleo por causas naturales. - Estrategia de reorganización o rediseño: reestructuración basada en la reconfiguración funcional y organizativa de la empresa o, dicho de otra manera, la reasignación de personas a puestos para el aprovechamiento óptimo de sus competencias. Con este tipo de estrategia las empresas persiguen conseguir nuevas formas de organización que les permitan responder de mejor manera a las exigencias del mercado.    De manera que, en nuestro estudio, vamos a analizar todos aquellos casos en los que se haya producido una reestructuración aunque esto no haya supuesto ningún despido. Por lo tanto, analizaremos también todas aquellas empresas que recurren a esta remodelación con el ánimo únicamente de recolocar a sus empleados para conseguir un aprovechamiento óptimo de sus capacidades.    Nos ha parecido importante hacer esta puntualización antes de seguir tratando el tema, para que quede claro qué es lo que queremos decir cuando usamos el término “reestructuración de plantillas” y nos parece lógico utilizarlo con este sentido amplio dado que lo normal es que una empresa no sólo recorte plantilla (en caso de que lo haga), sino que además reorganice personas y puestos dada su nueva dimensión.    De hecho existen autores, como por ejemplo Marr y García (1997), que hablan directamente de “management de reducción de plantillas 1 y nos parece correcto siempre que se analice únicamente la parte que corresponde al recorte del número de empleados.    Llegados a este punto y teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos definir Reestructuración de Plantillas como “el proceso por el que cada empleado es asignado al puesto más apropiado, de manera que se aprovechen al máximo las competencias de los individuos de forma conjunta; pudiendo implicar o no cambios en la estructura organizativa y reducción de parte del personal”.    Marr y García (1997), en la misma línea, lo consideran como un proceso de racionalización de la empresa y otros autores (Tomasko, 1990; Zehir y Keskin, 2003) hablan de remodelar o rediseñar la organización.    Como es fácil de suponer, este proceso implica una remodelación total o parcial de la estructura de la empresa y, fundamentalmente, existen dos motivos que pueden empujar a una organización hacia la decisión de reestructurar su plantilla (Band y Tustin, 1995): la posición competitiva que quiere adoptar la empresa en el largo plazo y mantener o incrementar rápidamente su nivel de productividad por empleado.    Esta decisión puede haber sido provocada por cambios, tanto en las circunstancias económicas nacionales e internacionales (globalización, desregulación, estrategias de innovación por parte de competidores globales, etc.) (Wilkowska, 2003), como en las condiciones internas de las propias organizaciones (por ejemplo, estrategias de innovación, diferenciación, etc.); estas causas hacen que los costes del personal no se vean compensados por su aportación de valor añadido a la compañía.    En el estudio empírico hemos analizado estos motivos en sentido amplio y hemos realizado un análisis factorial que nos ha llevado a una interesante agrupación que precisa algunos detalles con respecto a lo anterior.    Aunque recordamos que no se trata únicamente de reducción de plantilla o despido de parte del personal, ese es el sentido más común que se le da a la expresión y también sigue siendo el resultado más habitual de esta clase de reestructuraciones, como mencionan todos los autores consultados y muestran los datos de la prensa económica.    Según un estudio de la consultora PWC, el 53% de las empresas de todo el mundo ha decidido reducir su plantilla para sanear sus cuentas.2    En el caso concreto de España, durante el período 1989-1994, casi un 50% de las grandes empresas han llevado a cabo alguna estrategia de reestructuración de plantillas, lo que ha supuesto una media de disminución del empleo de un 31% (Suárez González, 1999).    Esta tendencia ha continuado y se espera que continúe aún en los próximos años y, como ejemplo de ello, se puede citar el expediente de regulación de empleo que puso en marcha Iberdrola en 2003 y que afectará a unas 3.000 personas hasta 2006,3 así como los casos de Telefónica, BBVA, BSCH, etc. 3. Métodos para realizar la Reestructuración de Plantillas    Como mencionamos en la introducción, existen básicamente dos estrategias de reestructuración de plantillas, la reorganización y el recorte.    La estrategia de reorganización implica la reasignación de personas a puestos de forma que se aprovechen al máximo las capacidades de todos los empleados de forma conjunta.    La estrategia de recorte, como su propio nombre indica, significa la eliminación de una parte de la plantilla.    A continuación vamos a analizar de forma breve algunos de los métodos más utilizados para llevar a cabo dichas estrategias.    Podemos mencionar que una de las medidas más comunes es la de eliminar de la plantilla a los trabajadores que han sido contratados más recientemente y que llevan menos tiempo en la empresa.    Esto hecho se produce principalmente por dos razones: suele suponer menores costes de despido y está, por así decirlo, “socialmente aceptado” por parte de los sindicatos y de magistratura de trabajo.    Con este procedimiento se consigue una considerable reducción de costes a corto plazo.    Por otro lado, otra técnica utilizada muy comúnmente es la de prejubilar a los empleados más mayores mediante bajas y jubilaciones incentivadas. Esta técnica supone un mayor coste a corto plazo, pero si se hace bien y se elimina a los más responsables de la situación, implica mayor ahorro a medio y largo plazo.    Según los datos de un estudio realizado por el IESE Business School (2002) 4 para las empresas españolas, las prácticas más utilizadas durante un proceso de reestructuración son: prejubilaciones, bajas incentivadas, movilidad funcional, recolocación, contratos flexibles, contratos temporales y contratos de relevo.    A modo de resumen, reflejamos en el cuadro 5 las principales ventajas e inconvenientes de cada uno de estos métodos. Para visualizar el CUADRO Y LAS TABLAS, acceder a DESCARGAS (DOWNLOAD) en el Menú de la Derecha. 4. Diseño de la investigación    Hemos centrado nuestro estudio en las empresas de la provincia de Alicante de más de 100 trabajadores.    El motivo de hacerlo es porque pensamos que estas empresas serán probablemente las que han podido, debido a su tamaño, plantearse alguna reestructuración de su plantilla y no nos hemos centrado en ningún sector en particular porque vamos a intentar observar si existen diferencias notables entre sectores.    Obtuvimos un total de 126 empresas que cumplían con este requisito 5 y les enviamos un cuestionario por correo, utilizando siempre que ha sido posible respuestas cerradas y empleando fundamentalmente escalas de tipo Likert. Se añadieron variables de control (sector, tipo de empresa, porcentaje de empleados fijos, etc.) para poder segmentar y analizar la información por grupos homogéneos. ............................................................................................ Ficha técnica: - ÁMBITO: Provincia de Alicante - UNIVERSO: 126 empresas (de más de 100 empleados) - TAMAÑO DE LA MUESTRA: 57 respuestas válidas (45,2%) - ERROR MUESTRAL: 9,8% (Este error ha sido calculado para poblsciones finitas, suponiendo p=q y un nivel de confianza del 95%. Realmente no existe error muestral dado que el estudio es poblacional.) - FECHA DE CONTESTACIÓN: Abril-Mayo de 2004 .............................................................................................. Las respuestas han sido introducidas para su tratamiento estadístico en el programa SPSS versión 12.0 y se hizo una comprobación para verificar que no se hubieran trascrito de forma errónea, mediante un muestreo aleatorio simple. 5. Análisis de los datos y resultados    La Ley de los Grandes Números nos indica que con un número de casos cercano a 30, independientemente del tamaño de la población, la distribución muestral puede considerarse Normal.    Aunque esto no siempre es cierto, nos permite indicar que el número de respuestas válidas obtenidas en nuestro estudio con respecto al total de la población es suficiente para considerar las conclusiones como extrapolables a dicha población. Además, el análisis de la no-respuesta también parece confirmar esto.    Existen dos tipos de no-respuesta que podrían influir sobre los datos obtenidos: - Por un lado, las empresas que han contestado al cuestionario pero que han dejado sin contestar ciertas preguntas. Fueron muy pocos los casos en que sucedió esto y lo que hicimos fue ponernos en contacto con la empresa y pedirles que por favor nos contestaran a esa pregunta. El resultado fue sumamente satisfactorio ya que finalmente conseguimos obtener en todos los casos la respuesta a todas las preguntas. - Por otro lado, las empresas que no contestaron al cuestionario. En este caso, realizamos una comparación entre los dos colectivos de empresas por medio de los datos disponibles que teníamos sobre ellas gracias a los tres directorios consultados (Armstrong y Overton, 1977). Este análisis permite descartar la existencia de un sesgo significativo de dos formas, de un lado, muestra que la distribución sectorial del colectivo que respondió es bastante similar a la de la población, y, por otro lado, que no se detectan diferencias estadísticamente significativas entre los dos grupos de empresas en las variables principales del estudio. Se realizaron las pruebas estadísticas oportunas para determinar la representatividad de las respuestas obtenidas, llegando a la conclusión de que no existen diferencias significativas entre los que contestaron o no al cuestionario.    Por lo tanto, concluimos que los datos que presentamos a continuación son válidos y fiables como indicadores del comportamiento de las empresas de más de 100 empleados de la provincia de Alicante.    Para poder efectuar una comparación por sectores, hemos tomado como referencia la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE) y la hemos adaptado al caso particular del tejido empresarial de la provincia de Alicante. De esta forma, hemos obtenido 7 grupos: 1. Agricultura y pesca 2. Industria 3. Construcción y promoción inmobiliaria 4. Comercio 5. Fabricación y venta 6. Hostelería (Hoteles y Restaurantes 7. Otros servicios    Debido a las características de nuestra región, donde predomina el sector servicios, hemos preferido dividir este grupo en tres subgrupos (Comercio, Hostelería y Otros servicios) para obtener una información más precisa. De la misma forma, hemos creado el grupo 5 (fabricación y venta) debido a la gran cantidad de empresas cuya referencia de la CNAE estaba tanto en el grupo 2 (Industria) como en el 4 (Comercio).    Comenzaremos entonces el análisis de los datos observando el grado de satisfacción con el resultado obtenido de aquellas empresas que sólo han reorganizado (tablas 1 y 2), las que sólo han reducido plantilla (tablas 3 y 4) y las que han hecho ambas cosas (tabla 6). VER TABLAS 1 y 2    Notamos que un 42,11% de las empresas únicamente han reorganizado su plantilla y que están bastante satisfechas con el resultado (79,2% entre bastante y bueno). Resulta curioso que en esta pregunta nadie ha contestado que está poco o nada satisfecho con el resultado obtenido. VER TABLAS 3 y 4    Parece que el resultado también ha sido bueno e incluso mejor que en el caso anterior, pero como hay muy pocas empresas dentro de este grupo, creemos conveniente añadir el resultado de todas las empresas que han reducido plantilla (independientemente de si también han reorganizado o no) para poder hacer una comparación con los datos anteriores (tabla 5) y confirmar la tendencia. VER TABLA 5    Se observa que el resultado también ha sido francamente bueno (77,3% entre bueno y muy bueno), aunque el porcentaje obtenido por las empresas que sólo han reorganizado ha sido un poco mayor. En todo caso, esto parece confirmar el resultado obtenido en la tabla 4.    A continuación, comparamos los resultados de las que han hecho ambas cosas (reorganización y reducción). VER TABLA 6    Las empresas que han combinado ambos procesos han obtenido también un resultado muy positivo (73,4% entre bueno y muy bueno).    Estos datos tan positivos pueden resultar extraños teniendo en cuenta las conclusiones de los estudios citados anteriormente. Básicamente, pueden existir dos motivos que hayan hecho que aparezcan estos resultados: que al contestar al cuestionario hayan dado respuestas “socialmente aceptables” o que, efectivamente, se está empezando a aprender de los errores pasados y ahora las reestructuraciones se hacen con más cuidado, mejor planificadas y con mejores medios.    Dado que estos datos los hemos obtenido de las respuestas de los responsables de RR.HH. y reflejan su opinión subjetiva al respecto,6 vamos a intentar eliminar el posible sesgo que podría producir el que hayan dado respuestas socialmente correctas o aceptables y confirmar estos resultados (tabla 7). Para ello vamos a hacer la misma comparación entre grupos pero tomando en cuenta el promedio de los últimos tres años de los porcentajes del crecimiento de las ventas y de la rentabilidad económica (datos totalmente objetivos reflejados en las cuentas anuales de las empresas y disponibles en las bases de datos consultadas).    Dado que la desviación típica en todos los grupos es muy elevada, hemos tomado como valor de referencia la mediana. VER TABLA 7 Estos datos confirman el resultado que hemos obtenido antes. Al igual que con los datos subjetivos, observamos que el mayor corresponde a las empresas que sólo han utilizado el recorte, seguido de las que sólo han reorganizado y, finalmente, la combinación de ambos.7    Por lo tanto y a modo de resumen, podemos afirmar que, en el caso de las empresas de la provincia de Alicante, las reestructuraciones de plantillas se están realizando bien y se está obteniendo un buen resultado. Parece que efectivamente se está aprendiendo de los errores pasados y se está teniendo en cuenta esto en los nuevos procesos de reestructuración.    A continuación, proseguimos el análisis comprobando para cuáles de las tres tareas básicas de este proceso las empresas han usado algún tipo de Sistema de.Información 8 (tabla 8) VER TABLA 8    Notamos que se produce un descenso en la cantidad de empresas que usan un S.I. como apoyo a la toma de decisiones en reestructuración, pero aún así, el porcentaje de organizaciones que sí lo utilizan es bastante considerable (52,2%).    Esta puede ser una de las razones que han contribuido a la mejora considerable de los resultados en estos procesos. Sin embargo, hemos analizado en una tabla de contingencia la relación entre las dos variables y los análisis estadísticos no confirman nada al respecto (tablas 9-11). VER TABLAS 9, 10 Y 11    Al observar la columna SUMA BUENO/MUY BUENO se nota una cierta tendencia a la mejora en el resultado de la reestructuración al aumentar el uso de S.I.    Sin embargo, los análisis Chi-cuadrado y Tau de Kendall no confirman la relación entre las dos variables. Además, las medidas direccionales Lambda y Tau de Goodman y Kruskal muestran incluso un valor mayor en el caso de considerar Uso de S.I. como variable dependiente, por lo tanto, no podemos asegurar nada al respecto.    Hemos incluido el análisis Tau de Kendall ya que se trata de una medida de correlación no paramétrica apropiada para tamaños de muestra o grupos pequeños. Además, también es útil para aquellas tablas cuyas filas y columnas tienen valores ordenados, como es el caso de la mayoría de las de nuestro estudio. Este estadístico tiene una interpretación análoga al Chi-cuadrado.    Sin embargo, la Tau de Kendall puede inducir a error si las variables no siguen una ordenación menor a mayor o viceversa. Dado que ambos estadísticos presentan ventajas e inconvenientes y que pueden ofrecer datos contradictorios, antes de cualquier conclusión siempre hemos comprobado las medidas direccionales (Lambda y Tau de Goodman y Kruskal) para verificar la relación entre las variables.    A continuación, reflejamos los datos correspondientes al asesoramiento por parte de una empresa especializada (tabla 12). VER TABLA 12    En este caso, se observa claramente una tendencia a no buscar asesoramiento externo en las reestructuraciones de plantillas. Este resultado parece sorprendente teniendo en cuenta la importancia y la gravedad de este tipo de procesos.    Sin embargo, la lógica nos indica uno de los posibles motivos que podrían explicar estos datos. Dado que una reestructuración suele implicar, como vimos en la parte teórica, una gran cantidad de despidos y otras consecuencias negativas, esto puede hacer que las empresas se decanten por seguir el consejo de la sabiduría popular: “los trapos sucios se lavan en casa”.    Por otro lado, si consideramos la influencia del asesoramiento de una empresa especializada con respecto al resultado de la reestructuración (tablas 13-15), resulta curioso notar que parece incluso que los resultados son mejores en aquellas empresas que no han utilizado el asesoramiento de los especialistas que en las que sí. VER TABLAS 13, 14 Y 15    Los análisis Chi-cuadrado, Tau y Lambda, igual que en el caso anterior, no confirman ningún tipo de relación ni en un sentido ni en otro. Estos resultados pueden deberse al pequeño número de casos con los que contamos para efectuar el análisis o a que realmente no existe relación entre estas variables.    Por ello, nos planteamos realizar este análisis a mayor escala para poder verificar estos resultados.    Siguiendo con el análisis de los datos, vamos a analizar los diversos motivos que pueden empujar a una empresa a tomar la decisión de reestructurar su plantilla, a continuación realizaremos un análisis factorial de dichos métodos para intentar agrupar la información y sacar alguna conclusión al respecto.    La tabla 16 nos muestra la distribución de frecuencias de las respuestas obtenidas a esta pregunta. VER TABLA 16    A continuación, vamos a efectuar el análisis factorial de estas respuestas. Recordamos que para que este tipo de análisis sea pertinente tienen que cumplirse una serie de condiciones.    En primer lugar, las correlaciones de la matriz de las variables originales deben ser altas y el determinante debe ser bajo, cuanto más próximo a cero mejor, pero siempre distinto de cero (tabla 17). VER TABLA 17    Tanto la matriz como su determinante nos indican que podemos seguir con el análisis factorial.    A continuación hay que observar las medidas de adecuación muestral, el test KMO y la prueba de esfericidad de Bartlett (tabla 18). VER TABLA 18    Valores del KMO inferiores a 0,5 desaconsejan la utilización del análisis factorial. En nuestro caso, obtenemos un valor aceptable. La prueba de esfericidad de Bartlett también indica que podemos continuar con el análisis.    Seguimos, por lo tanto, analizando las comunalidades (tabla 19). VER TABLA 19    En base a los datos obtenidos anteriormente y dado que ninguna comunalidad es inferior a 0,5, concluimos que el análisis factorial es pertinente.    Por el método del análisis de componentes principales extraemos tres factores que explican un 79,23% de la varianza (tabla 20). VER TABLA 20    A continuación, comprobamos la bondad del ajuste verificando que en la diagonal de la matriz de correlaciones reproducidas no aparecen valores inferiores a 0,5 (tabla 21).    Además, analizamos los residuos obtenidos, cuyo porcentaje debe ser inferior al 50% para que el análisis sea fiable.    Acabadas todas las comprobaciones, podemos afirmar que el análisis factorial es aceptable y los datos obtenidos son válidos y fiables. VER TABLA 21    Por último, obtenemos la matriz de componentes (tabla 22) y la de componentes rotados (tabla 23) y pasamos a interpretar su resultado. VER TABLAS 22 Y 23    Podemos ver con claridad tres motivos para la reestructuración de plantillas divididos en dos grupos. Un primer grupo compuesto por los “motivos económicos” y que se puede dividir a su vez en dos: - Empeoramiento de los resultados (caída de las ventas, exceso de gastos, etc.). - Crisis: resultado económico negativo, la empresa está obteniendo pérdidas.    Y un segundo grupo compuesto por “motivos relacionados con la organización y métodos de trabajo” (exceso de papeleo, mala comunicación, dificultad para la toma de decisiones, empeoramiento de la calidad, etc.).    Por último, vamos a efectuar una comparación por sector de actividad, por tipo de empresa, según el porcentaje de trabajadores fijos con respecto al total y según el número de empleados.    La tabla 24 nos muestra los resultados obtenidos para cada una de las cuatro variables con respecto a la reestructuración de plantillas. VER TABLA 24    Observamos que únicamente para el tipo de empresa (matriz/filial) y sector de actividad 9 existe relación estadísticamente significativa. Con respecto a los sectores, destacan por su particular tendencia a reestructurar: industria, comercio y otros servicios.    Sin embargo, no se demuestra relación para tipo de empresa (familiar o no), porcentaje de empleados fijos con respecto al total y número de trabajadores.    Esto último parece contradecir los resultados de otros trabajos efectuados en nuestro país como, por ejemplo, Requejo (1996) quien llega a la conclusión de que las empresas con mayor proporción de trabajadores temporales y con mayor número de empleados tienen más probabilidad de reducir plantilla. Sin embargo, este trabajo está basado en el recorte de plantilla y los datos anteriores están obtenidos con respecto a la reestructuración en general (reorganización y/o reducción).    Por este motivo, creemos conveniente repetir los mismos cálculos con respecto a ambos procesos por separado. En la tabla 25 se muestran los datos en cuanto a reorganización o remodelación y en la tabla 26 los de reducción de plantilla. VER TABLA 25    Notamos que el porcentaje de trabajadores fijos es el único en este caso cuya relación es estadísticamente significativa. Por lo tanto, a mayor porcentaje de trabajadores con contrato fijo o indefinido más se recurre a la reorganización o recolocación de personas a puestos. Esta conclusión es coherente con la de Requejo (1996) y, al mismo tiempo nos da indicios acerca de la importancia que se da a los costes de desafectación ya que estos son mayores en el caso de los empleados con este tipo de contrato. Esto empuja a las empresas a una menor utilización del recorte y mayor de la reorganización. VER TABLA 26    En este caso, no aparece significativa la relación entre porcentaje de trabajadores fijos y recorte de plantilla precisamente porque aparece significativa en el caso anterior. Esto es debido tanto al formato de las dos variables como a la formulación del análisis estadístico, que hacen que se relacione el incremento del porcentaje de empleados fijos (variable independiente) con un mayor uso del recorte de trabajadores (variable dependiente) lo que es incongruente con los resultados obtenidos antes.    Sin embargo, sí aparece significativa la relación entre el número de empleados y el recorte de plantilla. Esto corresponde con los resultados de otros estudios realizados en España (Requejo, 1996; Barroso y Casillas, 1998; Suárez, 1999; Hernández, Peña y Rodríguez, 2003; entre otros) y, además, resulta lógico pensar que cuanto mayor sea el número de trabajadores mayor será la tendencia a recortarlo en caso de dificultades. 6. Conclusiones    Las políticas de personal, y más concretamente la de reestructuración de plantillas, son muy importantes para la empresa. Van a condicionar la existencia dentro de la organización del personal correcto para realización eficiente de sus actividades, lo que va a repercutir directamente en sus resultados y en las posibilidades de supervivencia y de éxito de la organización.    Con respecto a las reestructuraciones de plantillas, los datos nos han mostrado que, en el caso de las empresas de la provincia de Alicante, estos procesos se están realizando bien y se está obteniendo un buen resultado. Parece que se está empezando a aprender de los errores pasados y ahora las reestructuraciones se hacen con más cuidado, mejor planificadas y con mejores medios.    En cuanto al uso de S.I. en estos procesos el porcentaje de organizaciones que lo utilizan como apoyo a la toma de decisiones es bastante considerable, aunque no se demuestra relación estadísticamente significativa entre su uso y el resultado de la reestructuración.    En relación con el uso de intermediarios, se observa claramente una tendencia a no buscar asesoramiento externo en esta clase de procesos y su relación con el resultado tampoco es estadísticamente significativa.    Con respecto al sector de actividad, sí existe relación estadísticamente significativa, destacando por su particular tendencia a reestructurar: industria, comercio y otros servicios.    Por último, añadir que en el análisis hemos encontrado tres motivos básicos que pueden inducir a una empresa a tomar la decisión de reestructurar. Por una parte, dos motivos económicos: - Empeoramiento de los resultados (caída de las ventas, exceso de gastos, etc.). - Crisis: resultado económico negativo, la empresa está obteniendo pérdidas.    Y, por otra parte, motivos relacionados con la organización y métodos de trabajo (exceso de papeleo, mala comunicación, dificultad para la toma de decisiones, empeoramiento de la calidad, etc.)     Notas a pié de página    1 Otros autores que utilizan expresiones en la misma línea: Suárez González, 1999; Hernández, Peña y Rodríguez, 2003; entre otros. 2 Técnicas para cerrar el grifo”. Emprendedores, Abril-2002. www.pwcconsulting.com 3 “La previsión, clave en las reestructuraciones”. Expansión y Empleo, 25-7-2003. 4 Libro Blanco. Las mejores prácticas (Best Practices) en los procesos de reestructuración de plantillas, IESE, 2002. 5 Según una combinación de tres bases de datos: Duns & Bradstreet 50.000 (Principales empresas españolas, edición 2003), Sistema de Análisis de Balances Ibéricos (SABI) y Edicom B2B (consultora especializada). 6 Existen dos tipos de indicadores para medir el éxito empresarial: objetivos (obtenidos en función de los datos económicos reales de la empresa) y subjetivos (según la opinión del directivo de cómo van las cosas). Estos segundos son también muy importantes y se utilizan mucho en los estudios empíricos, ya que las empresas suelen ser reacias a proporcionar ciertos datos “confidenciales” y, en ocasiones, mienten sobre ellos o se niegan a responder, lo que tiene resultados nefastos sobre la investigación (Gupta y Govindarajan, 1984). 7 Como mencionamos anteriormente, el número de empresas que componen el grupo de “sólo recorte” es muy reducido y tal vez este es el motivo que hace que su resultado sea tan bueno. Sin embargo, los datos obtenidos por el grupo “reducción en general” (compuesto por todas las empresas que han recortado plantilla independientemente de si, además, han reorganizado o no) parecen confirmar ese resultado. 8 Un Sistema de Información (González Ramírez, 2001) es un conjunto de procedimientos que tratan de gestionar la información de una organización, recogiendo los datos pertinentes, procesándolos de forma adecuada a fin de transformarlos en información, almacenando la información que pueda ser de utilidad y proporcionando la misma a los decisores, en forma y tiempo oportunos. 9 Otros trabajos realizados en nuestro país también confirman la relación entre decisiones de reestructuración y sector de actividad (Barroso y Casillas, 1998; Suárez, 1999).     Bibliografía Armstrong, J.S. y Overton, T.S. (1977): “Estimating nonresponse bias in mail surveys” Journal of marketing research, Vol. 14, pp. 396-402. Band, D. C. y Tustin, M. (1995): “Strategic Downsizing”, Management Decision, Vol. 33(8), pp. 36-45. Barroso, C. y Casillas, J.C. (1998): “Análisis del efecto de la reestructuración en las empresas españolas durante el quinquenio 90-94”. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 7(3), pp. 53-64. Bowman, E.H. y Singh, H. (1993): “Corporate Restructuring: Reconfiguring the Firm”. Strategic Management Journal, Vol. 14(edición especial verano), pp. 5-14. Budros, A. (1999): “A conceptual framework for analyzing why organizations downsize”. Organization Science, Vol. 10(1), pp. 69-82. Cameron, K.S. (1994): “Strategies for successful organizacional downsizing”. Human Resource Management, Vol. 33(2), pp. 189-211. Freeman, S.J. (1994): “Organizational downsizing as convergence or reorientation: implications for human resource management”. Human Resource Management, Vol. 33(2), pp. 213-238. González Ramírez, M.R. (2001): Sistemas de información para la empresa. Publicaciones Universidad de Alicante. 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Author: José Antonio Fernández Sánchez
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