Lunes, 28 de Noviembre de 2022

Atlantic Review of Economics 

            Revista Atlántica de Economía

Colegio de Economistas da Coruña
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Volumen 5 Número 16: ¿Qué sabemos realmente acerca de las reestructuraciones de plantillas? Una aportación teórica

José Antonio Fernández Sánchez
Universidad de Alicante


Reference: Received 16th March 2006; Published 28th December 2006.
ISSN 1579-1475

Este Working Paper se encuentra recogido en DOAJ - Directory of Open Access Journals http://www.doaj.org/



Resumen

En el presente trabajo intentamos arrojar un poco de luz sobre el conflictivo tema de las reestructuraciones de plantillas. Para ello, hemos efectuado una revisión de la literatura sobre este tema hasta la fecha y, en base a ello, hemos estructurado este artículo en cinco partes: explicación y definición del término; fases del proceso de reestructuración; métodos y resultados de su aplicación; formas de evitar o paliar los problemas derivados de una reestructuración de plantillas y, por último, conclusiones. Esperamos que nuestra labor sirva para aclarar algunas de las dudas más frecuentes que se plantean al respecto y que pueda ser una base para futuras investigaciones.


Abstract

The purpose of this paper is to attempt to enlighten the difficult topic of firm downsizing. Based on an updated literature review, the research follows five lines of interest: the first one concerns the explanation and definition of the term “downsizing”. The second one deals with the phases of the restructuring process. In third place,   methods and results of its application are described. Fourth, forms to avoid or to palliate the problems derived from a staff restructuring process are stated and, finally, a few conclusions. The results here given intend to be useful to illuminate some of the most frequent doubts that may arise about downsizing, and to give rise to future research.


1.- INTRODUCCIÓN

Ya hace años que se viene investigando en las universidades de todo el mundo el fenómeno de la reestructuración de plantillas.

 

Este término suele evocar en la mente de las personas pensamientos negativos (mala gestión, despidos masivos, conflictos, cierre de empresas, etc.) y la mayoría de los trabajos realizados hasta la fecha, tanto en nuestro país como en el extranjero, han confirmado precisamente estas consecuencias nefastas, habiendo incluso encontrado casos de empresas que han entrado en un ciclo de reestructuración tras reestructuración hasta prácticamente su desaparición.

 

Muchos autores han llegado a la conclusión de que los resultados de estos procesos no suelen tener efectos positivos para la empresa y que no sirven para solucionar los problemas que empujaron a tomar la decisión de reestructurar.

 

Sin embargo, noticias de la prensa económica actual nos muestran que determinadas instituciones, inmersas en plena reestructuración de plantillas, están mejorando considerablemente sus resultados y sus perspectivas de futuro son muy esperanzadoras.

 

Animados por esta aparente contradicción y queriendo arrojar un poco de luz al respecto, ya que hemos observado que ni siquiera existe unanimidad en cuanto a la propia definición del término “reestructuración de plantillas”, hemos efectuado una revisión de la literatura cuyas conclusiones fundamentales aparecen reflejadas en cinco apartados básicos: qué se entiende por reestructuración de plantillas, cuáles son las fases de este proceso, métodos utilizados y sus resultados, formas de evitar los problemas derivados de una reestructuración y, por último, conclusiones.


2.- CONTEXTUALIZACIÓN Y DEFINICIÓN


Se puede considerar que la reestructuración de plantillas es una medida muy importante, si no la que más, de la política de personal de una empresa, debido a sus consecuencias tanto internas como externas (Marr y García, 1997) y es uno de los mayores desafíos para los decisores (Wilkowska, 2003).

 

El proceso de reestructuración empresarial ha sido tratado por una buena parte de la literatura, fundamentalmente anglosajona, aunque no existen muchas definiciones del término y los autores no siempre se ponen de acuerdo con respecto a su significado. Este término es utilizado muy a menudo para describir cualquier modificación de las políticas nacionales, de la estructura del capital, de estrategias de gestión o de explotación, sobre todo en la medida en que éstas afectan a las relaciones sociales.

 

Centrándonos más específicamente en el ámbito de la Dirección de los RR.HH., podemos indicar que lo que nosotros llamamos en castellano “reestructuración de plantillas”, viene originalmente del término inglés “downsizing” que significa más o menos literalmente “reducir el tamaño”.

 

Los autores anglosajones identifican con esta palabra al proceso general que hace que una empresa reduzca su tamaño, con todas las implicaciones que de ello se derivan, fundamentalmente en el ámbito del número de trabajadores (Cameron, 1994; McKinley, Sánchez y Schick, 1995; Budros, 1999; entre otros). En ausencia de una visión estratégica clara, las respuestas a estos problemas son generalmente soluciones a corto plazo, privilegiando la reducción de los costes salariales.

 

Sin embargo, existen autores (muchos de ellos también anglosajones), para quienes la reducción de plantilla es sólo un aspecto del amplio abanico que abarca el downsizing, entendiéndolo como una reestructuración en sentido amplio (Whetten et al., 1995; Pichault, Warnotte y Wilkin, 1998).

 

En esta misma línea, Freeman (1994) diferencia tres aspectos dentro de este campo, indicando que una reestructuración no siempre implica despidos, sino que puede significar simplemente una reasignación de personas a puestos con el fin de racionalizar los procesos y actividades de la empresa con el ánimo evidente de mejorar su situación. Esta autora identifica tres tipos de downsizing en función de la estrategia seguida y que podríamos denominar en castellano de la siguiente manera:

- Reestructuración numérica: se trata de una estrategia a corto plazo basada en la reducción del número de efectivos.

- Reestructuración funcional: en este caso, se implanta una estrategia a medio plazo con la que se pretende lograr una reestructuración de procesos. Para lograrlo es posible utilizar diversos métodos tales como, la redefinición de tareas, eliminación de niveles, fusión de unidades y supresión y reconversión de algunas funciones.

- Reestructuración estratégica: medida a largo plazo que tiene como objetivo la reconfiguración de la organización y de sus parámetros. Sus características serían el cambio de las responsabilidades, recomposición de la fuerza de trabajo, implicación global, mejora continua y cuestionarse o replantearse la validez del actual sistema de valores y normas de la organización.

 

Teniendo en cuenta a ciertos autores (por ejemplo, Bowman y Singh, 1993; Band y Tustin, 1995; Pichault et al., 1998, entre otros), quienes también están de acuerdo con realizar una diferenciación del término downsizing, entendemos que es posible y factible agrupar los dos últimos tipos de reestructuración en un único término: reorganización o rediseño. De esta forma, cuando hablamos de reestructuración en este trabajo nos referimos a dos tipos de estrategia:

- Estrategia de recorte: reestructuración fundamentada en la reducción de una parte del personal. Se trata de la reducción intencionada o voluntaria del número de empleados que va más allá de la mera disminución del volumen de empleo por causas naturales.

- Estrategia de reorganización o rediseño: reestructuración basada en la reconfiguración funcional y organizativa de la empresa o, dicho de otra manera, la reasignación de personas a puestos para el aprovechamiento óptimo de sus competencias. Con este tipo de estrategia las empresas persiguen conseguir nuevas formas de organización que les permitan responder de mejor manera a las exigencias del mercado.

 

 

Nos ha parecido importante hacer esta puntualización antes de seguir tratando el tema, para que quede claro qué es lo que queremos decir cuando usamos el término “reestructuración de plantillas” y nos parece lógico utilizarlo con este sentido amplio dado que lo normal es que una empresa no sólo recorte plantilla (en caso de que lo haga), sino que además reorganice personas y puestos dada su nueva dimensión.

 

De hecho existen autores, como por ejemplo Marr y García (1997), que hablan directamente de “management de reducción de plantillas”1 y nos parece correcto siempre que se analice únicamente la parte que corresponde al recorte del número de empleados.

 

Llegados a este punto y teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos definir Reestructuración de Plantillas como “el proceso por el que cada empleado es asignado al puesto más apropiado, de manera que se aprovechen al máximo las competencias de los individuos de forma conjunta; pudiendo implicar o no cambios en la estructura organizativa y reducción de parte del personal” (Fernández Sánchez, 2005).

 

Marr y García (1997), en la misma línea, lo consideran como un proceso de racionalización de la empresa y otros autores (Tomasko, 1990; Zehir y Keskin, 2003) hablan de remodelar o rediseñar la organización.

 

Como es fácil de suponer, este proceso implica una remodelación total o parcial de la estructura de la empresa y, fundamentalmente, existen dos motivos que pueden empujar a una organización hacia la decisión de reestructurar su plantilla (Band y Tustin, 1995): la posición competitiva que quiere adoptar la empresa en el largo plazo y mantener o incrementar rápidamente su nivel de productividad por empleado.

 

Esta decisión puede haber sido provocada por cambios, tanto en las circunstancias económicas nacionales e internacionales (globalización, desregulación, estrategias de innovación por parte de competidores globales, etc.) (Wilkowska, 2003), como en las condiciones internas de las propias organizaciones (por ejemplo, estrategias de innovación, diferenciación, etc.); estas causas hacen que los costes del personal no se vean compensados por su aportación de valor añadido a la compañía.

 

Aunque recordamos que no se trata únicamente de reducción de plantilla o despido de parte del personal, ese es el sentido más común que se le da a la expresión y también sigue siendo el resultado más habitual de esta clase de reestructuraciones, como mencionan todos los autores consultados y muestran los datos de la prensa económica.

 

Según un estudio de la consultora PWC, el 53% de las empresas de todo el mundo ha decidido reducir su plantilla para sanear sus cuentas.2

 

En el caso concreto de España, durante el período 1989-1994, casi un 50% de las grandes empresas han llevado a cabo alguna estrategia de reestructuración de plantillas, lo que ha supuesto una media de disminución del empleo de un 31% (Suárez González, 1999).

 

Esta tendencia ha continuado y se espera que continúe aún en los próximos años y, como ejemplo de ello, se puede citar el expediente de regulación de empleo que puso en marcha Iberdrola en 2003 y que afectará a unas 3.000 personas hasta 2006, así como los casos de Telefónica, BBVA, BSCH, etc.

 

Hay que precisar, además, que no se trata únicamente de las empresas privadas, sino que también las empresas públicas han tenido que recurrir en alguna ocasión a estos procesos para hacer frente a las dificultades (Appelbaum y Patton, 2002).

 

Sin embargo, la lógica nos induce a pensar que, por sus particulares características, dichas reestructuraciones en empresas públicas no son tan frecuentes ni arrojan datos tan alarmantes como los mencionados antes con respecto a las empresas privadas. Tal y como explica Oliver (1991), la presión institucional que soportan es diferente.

 

De hecho, tanto estos estudios como otro realizado en España (Requejo, 1996), demuestran que existen diferencias en la forma y resultado de estos procesos según se trate de una empresa pública o privada. Por estos motivos, en este trabajo nos centraremos únicamente en los aspectos relacionados con la empresa privada.

 

 

3.- PROCESO DE REESTRUCTURACIÓN

 

Un proceso de reestructuración de plantillas como el que se está definiendo, requiere de un análisis complejo, ya que se van a analizar muchos puestos de trabajo (en ocasiones, todos los de la empresa), qué competencias se requieren para desarrollarlos convenientemente, cómo están efectuando el trabajo las personas que actualmente ocupan esos puestos, qué competencias tienen dichos empleados, qué puestos seguirán existiendo después de la remodelación y qué personas los ocuparán.

 

A modo de resumen, se puede citar la secuencia de pasos para implantar con éxito una estrategia de reestructuración de plantillas según Band y Tustin (1995)3:

- Estructura actual: antes de tomar la decisión de reestructurar hay que realizar un análisis previo de la situación actual que ayudará a clarificar los detalles del resto de las etapas.

Será necesario definir y analizar la posición competitiva actual de la compañía. A continuación, habrá que determinar la estructura de plantilla necesaria para, como mínimo, mantener dicha posición. Analizar las competencias necesarias para ello y comprobar cuáles se poseen ya. Evaluar las prácticas de RR.HH. que se están utilizando e identificar las áreas críticas que van a verse afectadas por el proceso. Determinar las posibles alternativas que pueden emplearse para reestructurar dichas áreas. Por último, considerar los efectos positivos y negativos de cada una de las alternativas.

- Decisión de reestructurar: una vez realizado el análisis previo, se toma la decisión de reestructurar en función de si la compañía quiere mantener o incrementar su posición competitiva. En esta fase se decide cuál es la nueva estructura de la fuerza de trabajo con la que se desea dotar a la empresa.

- Planificación de la reestructuración: en este punto se define cómo se va a realizar el cambio hacia la nueva estructura, es decir, qué métodos se van a utilizar, y cuánto tiempo va a durar. (En el punto 4 explicamos algunos de los métodos más comunes y sus características).

- Implementación de la reestructuración: puesta en práctica del plan establecido en el apartado anterior.

- Evaluación de la reestructuración: en este caso, los responsables de la reestructuración deben plantearse si han logrado conseguir la estructura que se había decidido en la segunda fase, verificando siempre que esta estructura “ideal” no haya variado debido a los cambios tanto internos como externos que se hayan podido producir en el tiempo transcurrido desde que empezó el proceso.

- Nueva estructura: una vez alcanzada la estructura “ideal”, lógicamente la posición competitiva de la empresa ha mejorado con respecto a la posición inicial. A partir de aquí, se deben realizar esfuerzos continuos para mantener, y mejorar si es posible, dicha posición. Sin olvidar que siempre se pueden derivar ciertos problemas debido a este proceso y, sobre todo, que se corre el riesgo de caer en una dinámica de reestructuración tras reestructuración hasta llegar a la desaparición de la compañía. (En el punto 5 analizaremos más en detalle estos posibles problemas y cómo resolverlos) 

 

 

4. MÉTODOS PARA REALIZAR LA REESTRUCTURACIÓN DE PLANTILLAS

Con respecto a las medidas utilizadas en los procesos de reestructuración de plantillas, podemos mencionar que una de las más comunes es la de eliminar de la plantilla a los trabajadores que han sido contratados más recientemente y que llevan menos tiempo en la empresa, principalmente por dos razones: suele suponer menores costes de despido y está, por así decirlo, “socialmente aceptado” por parte de los sindicatos y magistratura de trabajo.

 

Aunque este método implica una reducción de gastos a corto plazo, la reducción de plantilla necesita una planificación y no limitarse estrictamente a la normativa legal con el único fin de reducir costes y evitar quejas por parte de magistratura y sindicatos, ya que dicha reducción altera el comportamiento y el nivel de satisfacción de los empleados, disminuye su lealtad a la empresa e incrementa su movilidad (Bobrow, 1996).

 

Si bien es cierto que los costes de despido son relevantes para la política de RR.HH. puesto que a mayores costes, menor rotación de la plantilla y viceversa, los directivos deberían contemplar los instrumentos y los procesos que se aplican (Marr y García, 1997), ya que sería un gran error tomar como único o principal factor para decidir quién se queda y quién se va de la empresa el coste de despido, dado que éste normalmente es mayor para las personas que ocupan cargos más elevados o que llevan más tiempo dentro de la empresa. Esto haría que permaneciesen las personas con más edad y mayor cargo, lo que podría repercutir negativamente en la capacidad de innovación y el potencial de trabajo, elementos ambos que destacan más en las personas jóvenes y con ambición.

 

Además, y como también mencionan estos autores, los despidos son caros y los costes de personal, que se reducen al disminuir la plantilla, se incrementan con los costes de despido.

 

En esta misma línea se expresa Requejo (1996) quien en su estudio llega a la conclusión de que las empresas con mayor proporción de trabajadores temporales tienen más probabilidad de reducir plantilla, lo que indica la importancia que tienen los costes de despido en estas decisiones. Más aún dado que en España estos costes con respecto a trabajadores fijos son muy elevados.

 

Con lo expuesto anteriormente no hemos pretendido decir que se debe ignorar el coste de despido, sino que éste debe ser valorado en su justa medida sin que, en ningún caso, sea el elemento fundamental o básico para tomar la decisión definitiva.

 

No hay que olvidar que se debe analizar la relación entre el coste de despido y el rendimiento del trabajador, dado que a largo plazo podría ser más rentable para la empresa despedir a un trabajador con mayor cargo o con más antigüedad, aunque su coste de despido sea más caro, debido a su escaso rendimiento potencial. El criterio para permanecer debería ser el valor que aporta el trabajador a la empresa.

 

De hecho, otros estudios (Appelbaum et al., 2003) y los datos de la prensa económica reflejan precisamente que otra técnica utilizada muy comúnmente es la de prejubilar a los empleados más mayores mediante bajas y jubilaciones incentivadas. Esta técnica supone un mayor coste a corto plazo, pero si se hace bien y se elimina a los más responsables de la situación o a los que menos valor van a aportar a la compañía, implica mayor ahorro a medio y largo plazo.

 

Según los datos de un estudio realizado por el IESE Business School (Pin Arboledas, 2002)5 para las empresas españolas, las prácticas más utilizadas durante un proceso de reestructuración son: prejubilaciones, bajas incentivadas, movilidad funcional, recolocación, contratos flexibles, contratos temporales y contratos de relevo.

 

A modo de resumen, reflejamos en el cuadro 1 las principales ventajas e inconvenientes de cada uno de estos métodos. (ACCEDER AL CUADRO EN EL MENÚ DE LA DERECHA: Descargas, Downloads)

 

 

En este apartado vamos a explicar algunos de los posibles problemas que se pueden plantear como consecuencia de la realización de una reestructuración de plantillas y, a continuación, analizaremos las herramientas de las que dispone la empresa para intentar evitarlos o, por lo menos, paliarlos en una cierta medida.

 

Tomando como perspectiva el enfoque dominante en la actualidad con respecto a la Dirección Estratégica de la Empresa, la Teoría de Recursos y Capacidades, se explica el crecimiento de la organización porque ésta posee recursos ociosos que trata de aprovechar en nuevos mercados y/o nuevos negocios.

 

La reestructuración o reducción de plantillas se explica entonces como un proceso de reorganización o reducción selectiva de los recursos de la empresa (en este caso de los RR.HH.) con el fin de asegurar su supervivencia y futuro (Suárez González, 1999) y, fundamentalmente, pueden plantearse dos problemáticas:

- Si se trata de la reducción de una parte de la plantilla, esto podría suponer para la empresa la pérdida de ciertos recursos y capacidades necesarios para su supervivencia y éxito (Barroso y Casillas, 1998). Además, en este caso se corre también el riesgo de que los trabajadores que se quedan vean su puesto en la empresa amenazado, que sientan inseguridad, ansiedad, estrés, falta de confianza y que se desmotiven. Este fenómeno se ha denominado “síndrome del superviviente” (Appelbaum et al, 1997; Appelbaum y Donia, 2000; Kim, 2003; Bashford, 2004; entre otros). Esto repercute en un menor rendimiento y productividad, y peor calidad del producto o servicio.

- Si lo que se produce es una remodelación o reorganización, se corre el riesgo de infrautilizar los recursos y capacidades de los que se dispone, si no se hace adecuadamente.

 

Resulta evidente que este proceso conlleva toda una serie de implicaciones estratégicas. De hecho, tal y como mencionaba Drew (1994), la reestructuración en general, y más específicamente la reestructuración de plantillas, debería ser aceptada como una estrategia de negocio y, como para cualquier otro tipo de estrategia, la previsión y la planificación son el mejor sistema para paliar los problemas derivados de las reestructuraciones. Una compañía debería ser capaz de adelantarse a los acontecimientos y diseñar la estrategia más adecuada para la situación que vive en ese momento y poder adaptarse al cambio (Gómez-Mejía et al., 1998).

 

Más concretamente, para intentar evitar la posibilidad de pérdida o infrautilización de ciertos recursos y capacidades necesarios para la supervivencia de la empresa, ésta debería ser capaz de apropiárselos de forma que no desaparezcan y que puedan ser aprendidos y compartidos por el resto de miembros de la organización.

 

De hecho, la pérdida de capital humano puede resultar muy costosa cuando un individuo abandona la empresa portando conocimientos que no son separables de éste o que, siendo separables, tienen un valor elevado para un competidor (Simon, 1991; DiBella, Nevis y Gould, 1996).

 

Los despidos y las prejubilaciones masivas, en algunos casos, provocan precisamente esta pérdida de talento en la organización. Por este motivo, habría que intentar evitar al máximo estas salidas de capital intelectual de la empresa, redistribuyéndolo para su mejor aprovechamiento.

 

Por ejemplo, para evitar el empobrecimiento intelectual de la compañía por la salida de profesionales cualificados, en la empresa SEAT en España se llegó a un acuerdo de jubilaciones parciales y contratos de relevo, mediante los cuales los profesionales con más experiencia que iban a dejar la empresa, formaban a los nuevos antes de irse.6

 

Todos estos aspectos que acabamos de comentar, nos obligan a hacer brevemente referencia a la gestión del conocimiento, especificando algunos aspectos relativos a la reestructuración de plantillas.

 

Dentro del ámbito de la gestión del conocimiento, se distingue entre dos tipos, conocimiento genérico y específico. El conocimiento genérico es el más fácil de obtener y de copiar, por lo tanto, es el que menos interesa a la empresa ya que no la distingue de sus competidores.

 

Por el contrario, el específico no está disponible en el mercado sino que se desarrolla dentro de la empresa (Bueno Campos, 1998). Este es el que la organización debe esforzarse por cultivar y apropiárselo, de manera que no se pierda si un empleado se va de la empresa voluntariamente o es afectado por la reestructuración.

 

Dado que no todos los empleados poseen las mismas habilidades, es de suponer que el personal con conocimiento más genérico y abundante en el mercado, sea el primero en salir ya que su eliminación implica un menor efecto negativo en el capital humano y se puede adquirir muy fácilmente por medio de contratos temporales y subcontratación.

 

Se distingue también entre conocimiento tácito y explícito. El explícito es aquel que se encuentra formalizado en manuales, fórmulas, especificaciones, etc. y que es fácilmente transmisible.

 

El tácito es más difícil de formalizar ya que se encuentra en las personas y es una filosofía o manera de hacer las cosas muy específica; por lo tanto, su transmisión es complicada y de ahí su importancia para la empresa (Nonaka, 1991).

 

En este caso, por ejemplo, el correcto y adecuado uso de un sistema de información podría hacer que la empresa se apropie de este conocimiento facilitando su transmisión al resto de empleados de modo que la partida de alguno de ellos no afecte significativamente al desarrollo de la actividad empresarial.

 

Trabajos realizados en este sentido en nuestro país (Requejo, 1996 y Suárez González, 1999) plantean como hipótesis que a menor nivel de cualificación de los empleados, mayor probabilidad de reducción de plantilla y que los empleados con formación y conocimiento genérico son los más afectados en caso de reestructuración. La lógica nos induce a pensar que estas afirmaciones se verificarán en la realidad y, de hecho, en ambos estudios, los datos confirman las dos hipótesis.

 

Aquí también entra en juego la cultura empresarial, ya que una de sus funciones primeras es reducir la dependencia de la empresa de un individuo o grupo de individuos concretos, de modo que cada uno de ellos sea reemplazable con un coste relativamente bajo (Fernández et al., 1998).

 

Existen muchos otros métodos para intentar apropiarse del conocimiento y evitar la fuga del capital humano; de entre ellos podemos hacer resaltar la legislación, compensaciones salariales, retribuciones por antigüedad, elevadas pensiones que el trabajador pierde si abandona la empresa, sistema claro de ascensos y promociones y, destacando por su especial importancia motivadora, el empleo fijo o a largo plazo (Fernández et al., 1998; Auer y Cazes, 2000).

 

Además, debemos recordar que también se pueden utilizar las TIC, la identificación y difusión de las prácticas y procedimientos críticos para la empresa, etc. En definitiva, se trata del desarrollo de un sistema de aprendizaje que permita retener, guardar y utilizar el conocimiento desarrollado por los empleados de la empresa (Griggs y Hyland, 2003). De esta manera, el saber-hacer es siempre propiedad de la empresa y puede ser reutilizado incluso si el trabajador abandona la organización (Fiol y Lyles, 1985; Walsh y Ungson, 1991; Sáenz Blanco, 2001-a).

 

Finalizamos el apartado con respecto a los métodos para evitar la pérdida de recursos y capacidades citando un último sistema muy útil para obtener información, tanto si el trabajador ha decidido dejar la empresa voluntariamente como si se ha visto afectado por el recorte de plantilla, la entrevista de salida.

 

Con este método es posible obtener datos que pueden permitir adoptar, si se considera oportuno, las medidas correctoras necesarias para evitar futuros despidos o abandonos no deseados (cómo han sido las relaciones con los compañeros, superiores y/o subordinados, cómo considera a la empresa, a qué compañía se marcha, qué sueldo le han ofrecido, qué cree que se podría mejorar en la organización, etc.).

 

Se trata de un método simple y económico, pero en muchas ocasiones con una gran dificultad de aplicación ya que requiere de la participación voluntaria, desinteresada y sincera del empleado que se va.

 

A continuación, pasamos a analizar los posibles medios para evitar la desmotivación (con todas sus consecuencias) que puede provocar el “síndrome del superviviente”.

 

En el caso de que se produzca cualquier tipo de despido, lo primero que hay que hacer es decir y asegurar a los empleados que se quedan que dichos despidos no son señal de que sus trabajos corren peligro.

 

Además, es muy importante que la empresa cuide los distintos tipos de motivaciones que mueven a las personas a dedicarse a su trabajo, ya que esto va a influir en el rendimiento de los empleados y, por lo tanto, en los resultados de la organización.

 

Existen muchísimos trabajos que hablan acerca de la motivación del factor humano y ésta ha sido estudiada desde distintos ángulos, fundamentalmente el de la psicología conductual (“Jerarquía de las necesidades” de Maslow, “Teoría de la Motivación-Higiene” de Herzberg, “Teoría de las tres necesidades” de McClelland, etc.).

 

En este trabajo hemos preferido evitar entrar en temas psicológicos que, aunque son evidentemente fundamentales ya que estamos hablando de personas, se escapan a nuestra competencia y al ámbito de nuestro estudio.

 

Sin embargo, dada su relación con los conceptos que sí analizamos en este trabajo, nos ha parecido interesante comentar brevemente la clasificación de Pérez López (1998). Según este autor existen tres clases de motivaciones:

 

- Motivación extrínseca:

Es aquella que empuja a la persona a realizar una acción por las recompensas o castigos que conlleva. En definitiva, esta motivación corresponde a la respuesta que va a provocar desde el exterior. La motivación generada a través del pago de incentivos, atribución de prerrogativas o estatus en las organizaciones, etc., suele pertenecer a este tipo de motivación.

 

No hay que olvidar que la remuneración es un tema muy importante: el dinero además de valer lo que vale, tiene un valor simbólico (yo cobro más porque soy mejor o mi trabajo es más importante). Se trata de un instrumento significativo para atraer, motivar y retener al personal (Barrilero, 2001).

 

Además, la retribución no tiene por qué ser exclusivamente el salario actual. La empresa tiene otras opciones dentro de su política salarial como son, por ejemplo, los sistemas de previsión social. De hecho, en los mercados laborales americanos y europeos se suele utilizar como instrumento de reclutamiento y retención de personal aunque, en España, esta herramienta no está muy difundida.

 

Las organizaciones que usan este tipo de retribución, muestran un interés por la persona misma y no sólo por su capacidad como factor de producción. De esta forma, se adaptan a la nueva concepción de trabajo y relación con el trabajador, y esto repercute positivamente en la motivación de este último ya que siente que la empresa se preocupa por él y por que tenga su futuro asegurado (Moreno Carrero, 2001). Se pueden citar como ejemplos los planes de pensiones, seguros de vida, reducciones de jornada, jornadas flexibles, etc (Sáenz Blanco, 2001-b). Estos métodos refuerzan la adhesión a la compañía y fidelizan a los empleados.

 

La compensación económica es un reclamo para lograr candidatos, pero no hay que olvidar que también debería ser un elemento permanentemente equitativo durante la vida del trabajador en la empresa, para que realmente sea un factor motivador e incentive a la persona a que se mantenga en su puesto (Díez de Castro et al., 2002).

 

Si bien el dinero no deja de ser uno de los principales elementos de motivación, sería un error considerarlo como el único como ya hemos mencionado. Además, se correría el riesgo de atraer a la empresa a “mercenarios” que podrían abandonar nuestra compañía en cualquier momento si reciben una oferta mejor.

 

- Motivación intrínseca:

Se entiende por tal ese tipo de fuerza que atrae a una persona para que realice una acción por causa de la satisfacción que espera obtener por el hecho de ser el agente o realizador de la misma. Las consecuencias pueden abarcar desde la satisfacción por la realización de algo que le gusta hacer, hasta la satisfacción ligada al logro de un cierto aprendizaje.

 

Según un estudio de Towers Perrin 7(Fernández, 2001), ésta es la verdadera motivación y su fuente se encuentra en el entorno de trabajo. La retribución y los beneficios (motivación extrínseca) son el requisito mínimo, ya que satisfacen las necesidades básicas. Sin embargo, es necesario complementarlo con el desarrollo y el entorno de trabajo, dado que estos elementos de compensación intangibles generan compromiso y alto rendimiento.

 

Por ejemplo, uno de los principales elementos motivadores para los empleados es saber que están ocupando un puesto acorde con sus aptitudes. También se puede pedir la opinión del trabajador (braimstorming), explicarle cómo cambiar los malos hábitos de trabajo, qué proceso supone más gastos, cuál implica un mayor ahorro y productividad para la empresa, etc.8

 

Se trata pues, de que la empresa cree un entorno de trabajo que potencie a los empleados a dar lo mejor de sí mismos.

 

- Motivación trascendente:

Se incluye el tipo de fuerza que impulsa a las personas a actuar debido a la utilidad o las consecuencias de sus acciones sobre otras personas. El factor distintivo de esta motivación es que las necesidades que la acción busca satisfacer son necesidades de personas distintas a aquella que realiza la acción.

 

Siguiendo con el tema de factores de motivación, otro factor que tal vez podría incluirse en el primer grupo, pero que por su particular importancia trataremos brevemente a parte, es el atractivo de la compañía.

 

Atractivo no sólo para los clientes sino, sobre todo, para los empleados. En la lista “100 Best companies to work for”9 encontramos que el denominador común a todas ellas es la marca, es decir, el nombre y la reputación de la empresa.

 

A través de la marca se transmite la cultura, misión, objetivos y los valores esenciales de la compañía; de esta forma se puede lograr que los trabajadores se identifiquen con ella, de manera que se sientan orgullosos de pertenecer a la empresa, y atraer a aquellos candidatos que más interesan (Echeverría, 2001).

 

Existen muchos otros factores de motivación y sería materialmente imposible comentarlos todos y analizarlos en profundidad. De hecho, uno de los mayores retos de la gestión de RR.HH. consiste en conocer a cada individuo y saber qué es lo que le hace ser fiel a la empresa, de manera que la relación empresa-trabajador no sea meramente dineraria sino que los empleados se conviertan en “socios” que apuesten y apoyen los proyectos de la compañía (Echeverría, 2001).

 

Para finalizar con este apartado, añadir que sería muy interesante intentar desarrollar alternativas como forma de paliar los problemas derivados de una reestructuración. A continuación presentamos una breve lista de posibles alternativas que permiten disminuir los efectos de una reestructuración o incluso evitarla:10

·         Proponer reducción de jornada con reducción proporcional de salario.

·         Establecer una constante política de reducción de costes.

·         Invertir en nuevas tecnologías. Paradójicamente, la solución para ahorrar en nuevas tecnologías es invertir más en ellas; permiten ser más competitivos y, al mismo tiempo, reducir gastos de otros departamentos.

·         Programas de formación y reciclaje.

·         Proponer un programa de jubilaciones anticipadas y bajas incentivadas junto con la congelación de la contratación.

·         Que el trabajador se haga autónomo y la empresa subcontrate sus servicios.

·         Ayudarles a crear una nueva empresa (spin-off).

·         Disminuir salario fijo y aumentar variable.

·         Teletrabajo.

·         Outplacement: parte de la indemnización por despido se destina a buscarle un nuevo puesto de trabajo dentro de un período establecido.

 

 

6.- CONCLUSIONES

A modo de resumen, de todo lo mencionado hasta el momento se puede observar claramente que el proceso de reestructuración es muy complicado, difícil y costoso de rectificar si se comete un error. Por ello, es muy importante hacerlo bien para conseguir el resultado esperado, es decir, que la nueva situación de la empresa sea mejor que la anterior, que se pueda salir de la crisis, que se mejoren los resultados, que el trabajo se realice de forma más eficiente, etc.

 

Esto es realmente importante y novedoso ya que, hasta ahora, en general las decisiones de reestructuración se han basado en los aspectos legales y socialmente admitidos (edad, antigüedad, tipo de contrato, etc.) y en el coste de la reducción de plantilla (Whetten et al., 1995; Devesa, Devesa y Vidal, 1997).

 

Para centrar el objeto de estudio y dada la falta de unanimidad en la definición del término, basándonos en los trabajos efectuados hasta la actualidad hemos comenzado definiendo lo que se entiende en concreto por Reestructuración de Plantillas, es decir, el proceso por el que cada empleado es asignado al puesto más apropiado, de manera que se aprovechen al máximo las competencias de los individuos de forma conjunta; pudiendo implicar o no cambios en la estructura organizativa y reducción de parte del personal.

 

Con respecto a la realización del proceso, hemos de destacar la previsión y la planificación como el mejor sistema para implantar de manera correcta una reestructuración de plantillas y paliar los problemas que pudieran derivarse.

 

En este mismo sentido, la empresa deberá intentar apropiarse del conocimiento específico y tácito y difundirlo en la organización; para ello, tendrá que implantar un sistema de aprendizaje que permita retener, guardar y utilizar el conocimiento desarrollado por los empleados. Además, será necesario evitar la fuga del capital humano más cualificado mediante todo tipo de elementos motivadores.

 

La empresa deberá esforzarse por motivar a sus empleados y el objetivo será conocer a cada individuo y saber qué es lo que le hace ser fiel a la empresa para que, de esta manera, los trabajadores se conviertan en auténticos “socios” que apuesten y apoyen los proyectos de la compañía. Dicho de otra manera, el reto para la empresa consiste en crear un entorno de trabajo que potencie a los empleados a dar lo mejor de sí mismos.

 

Con este trabajo esperamos haber ayudado a aclarar conceptos y, sobre todo, deseamos que la recopilación de toda la información relativa a técnicas y métodos pueda ser de utilidad para las empresas que se plantean una reestructuración de su plantilla o que se encuentran inmersas en ella, y que pueda servir de base para futuras investigaciones.

 



Notas a pié de página

 

1 Otros autores que utilizan expresiones en la misma línea: Suárez González, 1999; Hernández, Peña y Rodríguez, 2003; entre otros. 


2 “Técnicas para cerrar el grifo”. Emprendedores, Abril-2002.
www.pwcconsulting.com 

 

3 “La previsión, clave en las reestructuraciones”. Expansión y Empleo, 25-7-2003.

 

4 Existen modelos más complejos como, por ejemplo, el propuesto por Appelbaum, Simpson y Shapiro (1987), compuesto por nueve etapas: 1. reconocimiento del problema y decisión inicial, 2. planificación estratégica, 3. estudio de las diferentes alternativas, 4. acciones de preparación, 5. plan de acción específico, 6. determinación de los componentes del programa de reestructuración, 7. comunicación e implementación, 8. asistencia o ayuda al personal desplazado,  9. seguimiento y reconstrucción. 

 

5 Libro Blanco. Las mejores prácticas (Best Practices) en los procesos de reestructuración de plantillas, IESE, 2002.

 

6 “El nuevo acuerdo de SEAT: competitividad y flexibilidad”. Expansión 12-12-2001.

7 www.towersperrin.com

8 “Técnicas para cerrar el grifo”. Revista Emprendedores, Abril-2002, nº55.

9 Lista publicada anualmente por la revista Fortune (Fortune Magazine’s Top 100 Companies to Work For).

10 Appelbaum et al., 2003 y “Técnicas para cerrar el grifo”. Revista Emprendedores, Abril-2002, nº55.

 




 

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